虽然开发本质上是不确定的，但业务依赖于团队进行一定程度的可靠、可预测的预测。太少则公司无法计划。太多则组织已经承诺了长期计划，这些计划充其量是不可靠的，并且限制了敏捷性。业务和技术利益相关者需要介于两者之间的东西，这是 PI 目标的主要目的。除了一致性之外，设定切合实际的目标还有助于避免系统中过多的在制品（WIP）。PI 目标在很大程度上是自下而上建立的，因为团队在 PI 规划期间确定了这些目标。

构建团队 PI 目标

在 PI 规划期间，团队将获得新功能，并规划他们需要交付的故事以及代表当地环境中工作的故事。这项工作被描述为一组特定的团队 PI 目标。要做到这一点，需要估计和规划、了解团队的能力、分析即将推出的功能、定义团队积压工作的故事，并将信息总结成每个人都能理解的简单业务术语。

关于团队应该建立的目标数量，没有固定的规则，但 7-10 个已承诺的目标（加上 2-3 个未承诺的目标，见下文）似乎效果最好。超过此阈值，其他团队和业务合作伙伴会发现难以理解和处理细节。此外，在大中型 ART 中有太多的东西需要审查和处理。更少并且抽象或聚合的级别可能太高，无法在 PI 结束时客观地衡量。

图 1 展示了一个团队的 PI 目标示例。

区分功能和PI目标指标

团队的 PI 目标通常与预期功能直接相关。许多都是一样的。但是，映射并不总是简单的，因为某些功能需要多个团队的协作，如图 2 所示。

请注意，单个团队可以提供某些功能（例如功能 A）;其他（功能 B）需要多个团队的协作。除了功能和功能输入之外，还会出现其他团队目标。这些目标可以包括技术目标（例如，图 1 中的概念验证），这些目标支持未来的功能、开发基础结构的增强、里程碑等。所有规划过程的结果都包含在团队的目标中。

功能和验收标准是帮助理解、捕获和协作完成需要完成的工作的绝佳工具。尽管如此，人们还是很容易陷入“完成功能”的困境，而错过了隐藏在里面的总体目标。PI 目标有助于将重点从开发功能转移到实现预期的业务成果上。

通过与业务所有者的直接对话，更好地了解所提供的意图，通常会导致团队为系统架构师和产品经理提供新的视角，并迅速找到应用他们的专业知识来创建更好的解决方案的方法。（注意：扩展指南文章 PI 目标的作用进一步解释了团队 PI 目标和功能之间的差异，并提供了有关其用途和价值的更多见解。

承诺和未承诺的目标

致力并实现一系列短期目标有助于建立信任。信任使所有利益相关者能够自信地向前迈进，并将决策和计划建立在“很可能很快成为现实”的基础上。但是，面对研发固有的不确定性，自信地进行规划是很困难的。事情并不总是按计划进行，在系统中建立一些少量的缓冲区是谨慎的。如果缓冲区太大，则 ART 完成的工作可能比其他情况要少。如果缓冲区太小，许多承诺可能不可行。结果，计划和信心受到侵蚀。为了解决这个问题，SAFe 建议团队在规划期间同时使用已承诺和未承诺的目标。未承诺的目标有助于提高交付业务价值的可预测性，因为它们不包括在团队的承诺中，也不计入 ART 可预测性度量中的团队。

未承诺的目标用于识别在PI范围内可变的工作。这项工作是有计划的，但结果并不确定。团队可以在对实现目标的信心较低的情况下应用未承诺的目标。这种低置信度可能是由于多种情况造成的：

无法保证与另一个团队或供应商的依赖关系。

该团队对此类功能几乎没有经验。在这种情况下，团队可能会在 PI 的早期计划峰值，以减少不确定性。

业务依赖于大量关键目标，并且团队已经接近满负荷。

在这种情况下，一些（不超过 2-3 个）未承诺的目标是谨慎的。但是，团队会尽最大努力实现未承诺的目标，并且它们包含在 PI 的能力和计划中。但是，利益相关者会相应地进行计划，因为这些目标可能无法在PI中完成。

未承诺的目标具有以下几个好处：

提高经济效益 – 如果没有未承诺的目标，团队会在固定的时间范围内承诺 100% 的范围。这迫使团队在质量上做出权衡，或者在系统中构建其他缓冲区。其他缓冲区可能会累积并将“不确定的提前性转换为特定的延迟性”，从而导致整体吞吐量降低。

提高可靠性 – 未承诺的目标代表可变范围，从而可以有信心实现主要优先事项。反过来，兑现既定承诺是在团队和利益相关者之间建立信任的最重要因素。

对变化的适应性 – 为了可靠地按节奏交付，未承诺的目标提供了履行承诺所需的能力余量，但在必要时，当事实模式发生变化时，可以改变优先级。

编写 SMART PI 目标

团队 PI 目标总结了团队对 PI 的计划。它们至关重要。有时描述可能非常技术性，有点模糊。作为对策，团队将他们的目标设定为SMART：

具体 – 尽可能简明扼要地陈述预期结果。（提示：尝试从动作动词开始。）

可衡量的 – 应该清楚团队需要做什么才能实现目标。这些度量可以是描述性的、是/否的、定量的，也可以是提供一个范围。

可实现 – 实现目标应该在团队的控制和影响范围内。

现实 – 识别无法控制的因素。（提示：避免做出“happy path”的假设。）

有时限 – 实现的时间段必须在PI范围内或更早，因此必须适当地限定所有目标的范围。

注意：SMART PI 目标类似于 OKR 格式的关键结果，因为它们是有形的和可衡量的。但是，事实证明，OKR 格式在应用于 PI 目标时效果较差。有关详细信息，请参阅 OKR。

通过 PI 目标传达商业价值

当目标在PI规划过程中最终确定时，业务负责人会面对面地协作为每个团队的目标分配“业务价值”。与团队对话的价值怎么强调都不为过，因为它传达了这些加权决策背后的策略和背景。业务负责人使用从 1（最低）到 10（最高）的等级来对每个目标进行评分。分配业务价值的一种方法是确保每个团队都有一个或多个 10 来实现其最高优先级目标，这有助于避免团队之间不健康的比较。另一种方法是跨团队“规范化”业务价值，这意味着并非所有团队都会有 10 分（甚至 9 分或 8 分）。这可以帮助团队专注于整个 ART 的最高价值目标，并在需要时蜂拥而至，以确保在 PI 中提供最高价值。

业务价值是分配的，而不是计算的，并作为执行注意事项的输入。团队的许多目标都为解决方案提供了直接和即时的价值。其他方面，如推动因素（例如，基础设施、开发环境和质量计划的进步），允许更快地创造未来的业务价值。所有这些因素都必须在最终平衡中加以权衡。

最终确定团队 PI 目标

当目标被设定为“SMARTer”，未承诺的目标被确定，业务价值已经建立时，图1中的目标可能会演变为图3中的目标。

致力于 PI 目标

在 PI 规划接近尾声时会进行信任投票，团队将致力于 PI 目标。（未承诺的目标不包括在此承诺中）但是，这必须是对从事工作的人的合理要求。因此，SAFe 承诺分为两部分：

团队同意在力所能及的范围内合理地做每件事，以实现承诺的目标

在 PI 期间，如果发现某些目标无法实现，则团队同意立即升级，以便利益相关者了解情况并采取纠正措施

通过这种方式，所有利益相关者都知道，要么 ART 结果将按计划实现，要么将向他们提供足够的通知以减轻并采取纠正措施，从而最大限度地减少业务中断。这已经足够好了，因为这毕竟是研究和开发。

创建 ART 和解决方案列车 PI 目标

PI 规划过程的输出将是已批准的团队 PI 目标的集合。团队对一组目标的置信度进行投票，如果置信度足够高，则目标的集合将成为承诺的 ART 计划。发布列车工程师以适合管理沟通的格式将团队目标总结为 ART PI 目标。

总结的目标应该是 SMART，就像团队 PI 目标一样，并且有未承诺的目标。此外，与团队 PI 目标一样，ART PI 目标可能描述 ART 正在开发的业务功能、推动因素或其他业务或技术目标。

如果 ART 是解决方案序列的一部分，则解决方案序列工程师会进一步汇总目标，并综合和总结解决方案序列 PI 目标。这是 SAFe 中 PI 目标的最高级别，它们向利益相关者传达解决方案序列将在即将到来的 PI 中提供的内容。下面的图 4 说明了从团队到 ART 以及从 ART 到解决方案序列 PI 目标的摘要。

业务价值只能分配给团队 PI 目标。可预测性指标本身被汇总起来，以确定更高级别的可预测性。

通过切合实际的PI目标减少在制品（WIP）

在团队 PI 目标评审期间，并非各种业务利益相关者所设想的所有内容都可能在 PI 时间框内实现。因此，需要与业务负责人重新评估一些计划的工作，以与PI目标达成一致。

那些优先级较低的工作项将移回 ART 待办事项（Backlog）中。减少多余的在制品（WIP）可减少开销和失败，并提高生产率和速度。最终结果是所有业务利益相关者和团队成员都同意的一组可行的 PI 目标，提高了效率，并提高了交付成功的可能性。

大型解决方案级别的规划可能非常相似；ART的规划将相互影响，将一些工作推回解决方案序列待办事项中，以便在以后的PI中重新评估。

分享到：

昵称：

验证码：