产品负责人：在整个项目中，业务人员和开发人员必须每天一起工作。 ----敏捷宣言

在整个项目中，业务人员和开发人员必须每天一起工作。 ----敏捷宣言

产品负责人

产品负责人 （PO） 是敏捷团队成员，主要负责通过确保团队待办事项与客户和利益相关者的需求保持一致来最大化团队交付的价值。

作为扩展产品经理职能的成员，PO是团队的主要客户代言人，也是业务和技术战略的主要纽带。这使团队能够在不断改进解决方案的同时平衡多个利益相关者的需求。

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对于大多数转向敏捷的企业来说，这是每个敏捷团队的一个新角色，通常是全职角色。每个PO代表特定解决方案领域内客户和业务的需求，通常由产品经理共同代表。它们共同确保产品战略和实施在整个价值流中保持联系。

作为团队的“客户代言人”，需要承担广泛的责任。PO必须建立和管理关键关系，综合来自多个来源的信息，在团队待办事项中保持业务一致性，并与各种受众进行有效沟通，所有这些都倾向于快速交付和学习。

产品负责人的责任

PO的职责通常可以分为五个主要领域，如图1所示

以下各节描述了这些责任领域中的每一个。

与客户建立联系

确保 ARTs 不断构建正确的东西并正确地构建它们是一个永无止境的过程。产品战略、设计和实施必须随着不断变化的客户需求和业务需求而发展。PO 与产品经理密切合作，应用以客户为中心的思维方式以及设计思维工具来指导 ART 提供可取的、可实施的、可行的和可持续的解决方案。PO通过以下方式应用以客户为中心和设计思维：

了解客户 – 价值由客户决定;因此，PO敏锐地意识到其产品交付对象的需求。客户可能是企业内部或外部的，并且可能与PO有直接或间接的关系。无论他们使用产品、服务、系统、API、平台还是其他解决方案，PO都会不断探索客户的期望、需要和偏好。

了解利益相关者 – 产品设计和实施还必须反映非客户利益相关者的需求。例如，企业主、精益投资组合经理、产品经理、系统架构师和其他PO依赖于团队输出的节奏和质量。PO确定关键利益相关者，并平衡他们的需求与客户的需求。

确定要解决的问题 – 好的产品可以解决特定问题。更重要的是，他们解决了值得解决的具体问题。确定客户想要解决的问题是设计思维的首要要素。在这种情况下，PO通过发散性思维工具发现一系列客户需求，然后确定最值得追求的“要完成的工作”。

开发全产品解决方案 – 满足一系列客户需求的解决方案比针对单一需求的解决方案更有价值。PO的目标是通过了解所需的客户体验，通过精益用户体验流程指导候选设计的开发，并提供经过测试的概念，最大限度地提高客户满意度和忠诚度，从而提供整个产品解决方案。

为愿景和路线图做出贡献

当产品经理考虑 ART 应该提供的解决方案和体验时，PO 了解 ART 可以提供哪些解决方案和体验。这种实用的见解对指导解决方案实施的愿景和路线图做出了宝贵的贡献。PO通过以下方式应用这种务实的见解：

了解市场力量 – 市场节奏、市场事件、突发机遇、竞争威胁和不断变化的法规会显着影响产品战略。PO 定期与产品管理部门合作，分析市场研究并了解触发功能请求的业务驱动因素。

代表最终用户 – 通过频繁的访谈、gemba 和报告，PO与其产品最终用户的需求和体验紧密相连。关于最终用户如何与解决方案交互以及他们最想要的功能的客观见解可确保愿景和路线图包含真正的价值。

协助 ART 待办事项列表优先级排序 – PO与产品经理、系统架构师、发布序列工程师 （RTE） 和其他利益相关者合作，指导功能随时间推移的排序，以实现最佳经济结果。通过了解需要解决哪些问题、哪些解决方案最能解决这些问题，以及提供这些解决方案的可行性，PO有助于确保愿景和路线图反映在 ART 待办事项列表中。

在 PI 规划期间培育 ART – 愿景和路线图是根据业务和技术战略创建和调整的活生生的产物，但其中一部分始终在实施范围内。PO协助在PI规划期间传达愿景和路线图，以确保团队保持一致并准备好执行它们。

管理团队待办事项 （backlog） 并确定其优先级

在产品经理、系统架构和其他利益相关者的投入下，PO主要负责维护团队待办事项的内容以及概念和技术完整性。积压工作由用户故事、促成因素和缺陷组成，必须始终包含随时可供团队实施的工作，并与客户和利益相关者的最新需求保持一致。PO通过以下活动管理团队积压工作的持续完整性：

指导故事创作 – 虽然任何团队成员都可以随时编写故事，但 PO 有责任确保它们格式良好并与产品战略保持一致。PO 澄清故事细节，应用用户故事声音，确保存在“投资”特征，协助故事拆分，定义推动因素，并结合行为驱动开发 （BDD） 以确保故事支持持续的价值流。PO还为“本地”故事和尖峰留出了空间，这些故事和尖峰推动了产品设计，但不是明确地从ART级别功能派生出来的。

确定待办事项的优先级 – 实现持续的价值流需要在最短的可持续交付周期内以正确的顺序交付价值最高的积压项目。PO通过定期根据积压工作项的延迟成本对积压工作项进行排序，并在积压工作细化和迭代计划期间将该顺序传达给团队来实现这一点。

接受故事 – PO与团队合作，就接受的故事完成达成一致。这包括验证故事是否符合验收标准，是否具有适当的持久验收测试，以及是否符合其完成定义 （DoD）。通过这样做，PO确保了质量是内置的。

支持架构跑道 – PO通常不会推动技术决策，但它们会在积压工作中腾出空间来支持架构跑道的实施。他们与系统架构师合作制定推动因素，并与利益相关者合作建立适当的容量分配。

支持团队创造价值

当敏捷团队从积压工作中提取、实施故事、集成和测试变更以及交付解决方案增量时，就会创造价值。这些价值创造活动主要发生在迭代执行期间。作为团队不可或缺的成员及其主要客户代理，PO 提供日常见解，指导开发朝着最高价值的输出方向发展，并指导团队实现迭代目标。这使团队以及ART能够提供持续的价值。

平衡利益相关者的观点 – PO 不断收到来自客户、利益相关者、团队和工具的输入、反馈和见解，这些意见、反馈和见解可能会影响解决方案开发。此信息可能会意外地验证、无效或质疑实施决策。此外，这些来源经常相互冲突。PO通过了解驱动他们的需求、保持以客户为中心、尊重容量分配、评估延迟成本以及与利益相关者和团队合作做出产生最有利结果的实施决策来平衡这些观点。

精心设计的故事 – 故事通常在迭代执行之前创建，但需要不断设计。PO 促进与团队的频繁对话，以解决问题、管理依赖关系并传达在实施故事时出现的优先级。这些信息还有助于团队有效地划分故事，以提高速度并缩短学习周期。

培养内置质量 – 作为团队中客户和利益相关者的主要代理，PO在评估积压工作交付的价值方面发挥着关键作用。PO会定期评估故事验收标准的进度，包括是否符合内置质量标准，例如完成的可扩展定义和非功能性需求 （NFR）。PO与团队密切合作，在引入质量问题时检测问题，并实时或近乎实时地纠正它们。

参与团队和 ART 活动 – 作为敏捷团队的一员，PO 自然会在 PI 执行期间出席并积极参与团队活动。在迭代计划、待办事项细化、迭代审查、团队回顾和团队同步期间，PO从由外而内、以客户为中心的角度提供有关团队工作的重要反馈。通过参与 PO同步和系统演示，PO帮助团队满足依赖关系、展示增量价值并保持 ART 的节奏。

获取和应用反馈

PO负责最大化敏捷团队提供的价值。当然，这意味着价值是已知的。这些知识来自客户和利益相关者的频繁反馈——不仅在交付时，而且在整个交付生命周期中。PO对于实现推动价值流的持续反馈循环至关重要。PO寻求定量和定性的反馈，以全面了解解决方案在哪里提供真正的价值，在哪里没有提供真正的价值。以下活动使PO能够收集和应用来自多个关键来源的反馈：

测试效益假设 – 只有当工作解决方案掌握在客户手中时，才能实现价值。即便如此，也不能保证。因此，在开发过程中，价值只能是推测的。为了降低交付价值不大的解决方案风险，PO与产品经理合作，根据广泛的客户和市场知识定义收益假设。这些假设推动了实施，并通过PO在整个产品生命周期中从客户和利益相关者那里收集的反馈来验证（或无效）。

从客户和利益相关者那里获得反馈 – 客户通过使用交付的解决方案来获得价值。他们的反馈表明解决方案在多大程度上满足了他们的需求，从而推动了解决方案的采用和忠诚度。利益相关者从客户使用交付的解决方案所带来的收入、成本节约或降低风险中获取价值。PO 直接通过同理心访谈、Gemba 演练、迭代审查和系统演示收集这些反馈，并通过应用程序遥测、使用分析、财务报告和二级市场数据间接收集这些反馈。

与 ART 共享反馈 – 由于解决方案交付需要在整个价值流中进行协调和同步，因此 PO收集的反馈对整个 ART 很有价值。作为持续探索的一部分，PO与产品经理和系统架构师共享此信息，在PO同步期间与其他PO共享此信息，在积压工作优化、迭代规划和迭代审查期间与他们的团队共享此信息，并在 PI 规划、系统演示以及检查和调整事件（如果适用）期间与 ART 共享此信息。

改进解决方案设计 – 频繁的、以客户为中心的反馈周期推动了计划-执行-检查-调整循环，从而实现持续的价值交付和价值流本身的持续、不懈的改进。通过收集和分享这些关键见解，PO能够不断完善产品愿景、路线图、战略和设计，以实现最佳业务价值。

关键合作伙伴

PO最终负责实现敏捷团队交付的价值最大化，这要求PO确保构建正确的解决方案，并且以正确的方式构建它们。但是PO无法单独完成这项工作。

构建正确的解决方案需要对业务战略、客户细分、市场动态和价值流经济学有深入的了解。PO与产品经理建立了密切的关系，以得出这些宏观层面的见解，并将其应用于特定的产品领域。以正确的方式构建解决方案需要团队和技术的敏捷性、DevOps 实践和持续交付管道。这些技术能力决定了价值交付的速度和质量，而PO依靠敏捷团队来提供这些能力。

PO在产品经理和敏捷团队之间的双向信息流中提供了关键的环节。如图 2 所示，PO让敏捷团队了解推动产品设计的战略，并让产品经理了解影响产品战略演变的创新。客户反馈将从战略到执行的思维保持一致，并且所有角色都可以访问。