设计思维：好的设计实际上比糟糕的设计更难被注意到，部分原因是好的设计非常符合我们的需求，以至于设计是无形的，为我们服务而不引起人们的注意。另一方面，糟糕的设计凸显了其不足之处，使其引人注目。

好的设计实际上比糟糕的设计更难被注意到，部分原因是好的设计非常符合我们的需求，以至于设计是无形的，为我们服务而不引起人们的注意。另一方面，糟糕的设计凸显了其不足之处，使其引人注目。 ——唐·诺曼（Don Norman），《日常事物的设计》（The Design of Everyday Things）

设计思维

设计思维是一个以客户为中心的开发过程，它可以创造出在其生命周期内有利可图和可持续的理想产品。

它超越了对提议产品的特性和功能的传统关注。相反，它强调理解要解决的问题、使用解决方案的上下文以及该解决方案的演变。

注：本文重点介绍与实现设计思维相关的工具和实践。它应该与以客户为中心的文章一起阅读，该文章侧重于以客户为中心的心态和影响。

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传统的瀑布式产品开发方法是顺序进行的：定义需求，设计、构建解决方案，并将其交付给市场。重点往往放在最明显的问题上。通常，成功取决于实现满足需求的解决方案，而不是用户的需求。这会导致产品和服务具有不可用或被忽视的功能，从而让用户感到沮丧，无法实现企业的业务目标。

设计思维（图1）代表了一种截然不同的产品和解决方案开发方法，其中应用发散和收敛的技术来理解问题，设计解决方案，并将该解决方案推向市场。

设计思维也激发了衡量我们努力成功与否的新方法：

可取 – 客户和最终用户想要该解决方案吗？

可实施 – 我们能否通过构建、购买、合作或收购活动的组合来提供正确的解决方案？

可行 – 我们构建和提供解决方案的方式是否创造了比成本更多的价值？例如，在营利性企业中，我们是否有利可图？

可持续 – 我们是否主动管理我们的解决方案，以考虑其预期的产品市场生命周期？

设计思维的连续应用推动了解决方案在其自然市场生命周期中的发展，如图2所示。

理解问题和解决方案空间

在图 1 中，核心设计思维过程显示为“双菱形”。这代表了在创建解决方案之前，要专注于彻底探索问题空间。每颗菱形都专注于发散性思维（理解和探索选项），然后是收敛思维（评估选项和做出选择）。

与探讨该问题相关的活动阐述如下：

发现 – 发现阶段旨在通过参与市场和用户研究来了解问题，以确定未满足的需求。这项研究创造了推动创新的新视角。与证实或反驳假设的研究不同，与发现阶段相关的调查没有关于用户应该如何工作的先入为主的观念。相反，它侧重于用户的工作方式。一项重要的研究技术是Gemba，也称为“前往完成工作的地方”。

定义 – 定义阶段侧重于发现阶段收集的信息，以深入理解具体问题和未满足的需求。这些为业务和新产品开发创造了机会。此阶段的结果通常包括用户画像和同理心地图（如下所述），这些图将产品团队集中在客户认为理想的解决方案上。捕捉现有产品和解决方案的史诗和功能的变化。

有了对目标市场及其问题的清晰理解，重点就可以转向设计解决方案，这是设计思维的第二颗菱形。这些是：

开发 – 开发阶段使用行程图、故事图和原型设计来快速且经济高效地设计问题的潜在解决方案。本文稍后将更详细地讨论每一种技术。开发阶段还包含 “SAFe 原则 #3 – 假设可变性; 保留选项”。设计思维技术负责保留选项。

交付 – 交付阶段生成适合创建解决方案的工件，并根据上下文而有所不同。这些工件通常以原型开始，在 ART 待办列表中表示为经过验证的功能，以供连续交付。

利用人物角色进行焦点设计

为直接客户创建解决方案 —— 定制解决方案 —— 为设计师提供了直接和频繁地与少数目标用户交谈的优势，使他们能够参与设计、PI 规划、系统演示和其他 SAFe 活动。在某些组织中，客户被视为团队的一部分，因此通常不需要创建角色来代表他们，但在组织高度分散时可能会有所帮助。

相比之下，在 B2C 解决方案中常见的间接客户市场中，产品团队需要一种与目标客户保持联系的方式。因此，他们开发了“人物角色”，即虚构的消费者和来自用户研究的用户。它们描绘了可能类似使用产品或解决方案的人，提供了对真实用户如何参与解决方案的见解。用户角色还通过提供具体的设计工具来支持市场细分策略，以加强产品和解决方案是为人们创建的。角色推动产品开发和多种 SAFe 实践，如图 3 所示。

除了用户角色之外，买方角色还扩展了设计思维，包括授权购买决策的个人和组织。它们有助于确保设计涵盖整个产品购买体验，包括售后服务、支持和运营。

建立同理心以促进以客户为中心的设计

以客户为中心的企业在整个设计过程中都使用同理心。善解人意的设计摒弃了先入为主的想法，并利用客户的视角来为解决方案开发提供信息。

同理心地图是一种设计思维工具，通过帮助团队发展对他人的深入、共同的理解来促进客户认同（图 4）。它们使团队能够想象特定角色在使用产品时的想法、感受、听觉和视觉。团队对客户的同理心程度越高，就越有可能设计出理想的解决方案。

通过旅程地图设计用户体验

客户旅程地图说明了提供产品和服务的运营价值流中的用户体验。图 5 显示了这些旅程图如何成为强大的设计思维工具的。它们允许团队确定如何改进一个或多个开发价值流的特定可交付成果，以创建更好的端到端用户体验。

通过功能带来收益

虽然旅程地图捕获了客户在运营价值流中的高级体验，而产品功能则管理满足利益相关者需求的特定可交付成果。特征通常通过功能和效益（FAB）矩阵进行描述，使用提供上下文和收益假设的短语。然而，设计思维促进了将 FAB 的顺序转换为收益特征矩阵。在这种情况下，首先确定预期的客户利益，然后团队确定哪些功能可以满足他们的需求。这种方法有助于敏捷团队探索更好、更快的方法来提供所需的收益（图 6）。

通过故事地图设计用户工作流或旅程

捕获工作流或用户旅程的功能对敏捷团队提出了独特的挑战。由于积压工作 （backlog） 是一个平面的一维列表，因此它不显示用户的目标、工作流活动和积压工作 （backlog） 中的故事之间的关系。故事映射是一种头脑风暴技术，可以使团队设计以客户为中心的解决方案。并非所有功能都需要故事映射。但是，它们对于为工作流或客户旅程开发新的最终用户功能特别有用。

为什么选择故事地图（Story Maps）？

故事地图可帮助团队构思、计划和分组工作流或用户旅程中的活动。它们允许团队在改进现有步骤或添加新功能之前解决最关键的步骤。故事地图是一种重要的设计思维工具，可实现以客户为中心，因为它们专注于取悦用户，而不仅仅是实现按其价值排序的故事。另一个好处是避免发布不可用的功能（或解决方案），因为它的功能依赖于优先级较低、积压工作更靠后的故事。

图 7 说明了如何在故事地图中捕获具有工作流的功能，根据用户实现其目标所需的活动（或步骤）组织故事序列。第一组故事对于初始版本至关重要，而下一组故事则代表了未来版本的改进。

如何创建故事地图

以下步骤描述了为需要工作流的新潜在功能创建故事地图的过程（图 7）。

确定目标：确定解决方案将解决的目标或客户问题以及解决方案的预期用户。

映射整个故事：定义用户实现其目标的起始条件。重点描述整个故事以及用户活动和任务，创建故事地图的主干。

头脑风暴：通过将较大的用户任务分解为较小的子任务和用户界面细节来填充故事地图的主体。考虑许多可能性，而不必担心故事是否在范围内。对完成每个活动下的任务所需的故事进行分组。

确定初始版本必不可少的故事：团队确定可以发布哪些故事（在下一次或两次迭代中），以实现有意义的用户结果。

确定被视为未来版本中改进的故事：未在初始版本选择的故事将作为未来版本的潜在候选者添加到积压工作 （backlog） 中。

通过原型增加设计反馈

原型是功能或产品的基本功能模型，通常用于演示目的或作为开发过程的一部分而构建。它可以帮助团队澄清他们对问题的理解，并在进行进一步投资之前降低设计和开发解决方案的风险。原型具有许多优点：

快速反馈。 根据定义，原型比完整的解决方案更便宜、更快生产。这样可以更快地从用户和客户那里获得反馈，增加对解决方案要求的理解，并增强对最终设计的信心。

降低风险。 原型可以使敏捷团队将初始工作集中在与最高风险相关的解决方案方面，从而降低技术风险。

知识产权/专利申请。 原型可用于在开发过程中尽早满足管理知识产权的战略要求。

需求模型。 与文档页面相比，原型可以更清楚地说明所需功能或解决方案的要求。

原型有很多种，每种原型都经过优化以提供不同类型的见解：

纸质原型通常是预期解决方案的手绘草图。它们可以自动说明工作流或验证用户故事地图。

Mid-Fi原型是以软件为中心的解决方案的视觉完整表示，但通常不会在功能上集成。

Hi-Fi原型是视觉上完整的交互式模型，用户和客户可以直接探索。

硬件原型提供有关外形尺寸、尺寸和操作要求的关键反馈。例如，在探索外形尺寸以了解新平板电脑如何适合现有的背包、公文包和汽车时，一家硅谷公司从一张塑料片上切割了许多塑料模型。在这个设计过程的后期，这个团队发现他们需要重新设计电源，这样它就不会过度干扰WIFI信号。

产品团队应努力利用成本最低、速度最快的原型设计形式来获得可操作的反馈。通常，纸张原型制作是最佳选择。