产品经理：这个人是大海捞针。结构清晰的思想家和富有远见的领导者几乎不可能结合在一起-

这个人是大海捞针。结构清晰的思想家和富有远见的领导者几乎不可能结合在一起--Tony Fadell，Build

产品经理

产品经理是负责定义满足客户功能，可取的、可实施的、可行的和可持续的解决方案，并支持整个产品生命周期的开发。

该角色随着解决方案的复杂性而扩展。对于某些解决方案，产品功能可能由单个产品经理执行。对于其他情况，可能需要一个产品经理团队。

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成功的解决方案贯穿产品生命周期的四个不同阶段：引入、增长、成熟和衰退。产品经理指导每个解决方案完成这些阶段，确保在解决方案的整个生命周期内实现最大的业务价值。

无论解决方案是内部使用还是外部销售，产品经理都是其成功的关键。本文描述了产品管理在SAFe中的多方面作用，以及它如何实现持续、稳定的价值交付。

关键合作

将想法转化为源源不断的有价值的产品和服务是一项复杂的工作，需要整个组织持续的协调和沟通。产品经理是这一过程的组成部分，但并不具备单独执行该过程的所有领域知识或能力。图1展示了产品经理为实现快速高效的产品开发流程而保持的协作伙伴关系。

图中的每个分支表示一组关系，产品经理利用这些关系在产品生命周期中有效地指导解决方案。这些关系的性质描述如下。

注重成果 – 产品经理确保解决方案提供切实的业务价值。他们直接与客户、企业主以及解决方案管理层（如适用）合作，以了解市场力量、期望的经济成果和影响产品战略的更广泛的解决方案愿景。

指导 ART – 产品经理经常与系统架构师和发布序列工程师 （RTE） 合作，指导 ART 成功交付。他们共同形成了一个重要的领导三位一体，在产品战略和实施之间保持持续的协同作用。

进化解决方案 – 最终，由敏捷团队通过开发、交付和不断增强解决方案来执行产品战略。产品经理经常与这些团队的产品负责人同步，为他们提供准确的业务背景，并接收关于实施可行性的反馈。

职责

产品经理在 SAFe 中的职责分为五个主要领域，如图 2 所示。

以下对每个责任领域进行了描述，随后提供了额外的指导，以确保产品经理为客户和企业提供最大价值。

探索市场和用户

产品经理不断探索解决方案环境，收集有关市场动态和用户偏好的定性和定量见解。这些见解为业务战略和技术战略提供了信息，并产生了推动持续交付渠道的假设。

进行初级和次级研究 – 初级数据回答了有关产品市场适合特定微应用环境的特定问题。二级数据揭示了市场各领域的宏观趋势。产品经理利用这两者为整体产品战略和产品设计的特定元素提供信息。

应用市场细分 – 并非所有用户都相同。他们面临不同的挑战，渴望不同的功能，在不同的时间对产品的评价也不同。产品经理根据共同特征将用户群体划分为多个细分市场，并为最具吸引力的细分市场定义解决方案。

确定市场节奏和事件 – 市场节奏是可预测的，通常是季节性的，供应和需求模式为定期发布时间表提供了信息。市场事件，如监管变化、专利到期和竞争对手的发布，更为偶发，需要产品经理为动态的、周期外的发布进行规划。

了解最终用户的需求 – 要确保解决方案能够带来最大的业务效益，就需要深入了解终端用户的需求。产品经理采用迭代诱导技术，如精益用户体验、以人为本的设计（HCD）和行程图，以根据这些不断变化的需求发展产品战略。

与客户建立联系

产品经理在整个产品生命周期中直接与客户建立互动关系。这确保了客户的需求从一开始就被纳入产品战略，并随着客户需求的变化而在发布的解决方案中得到反映。

采用以客户为中心的思维方式 – 有效的产品管理是由以客户为中心的思维方式驱动的，在这种思维方式中，客户处于每个决策的中心。在设计思维的工具和技术的支持下，这种思维方式将整个组织集中在创造可取的、可实施的、可行的和可持续的解决方案上。

与客户产生共鸣 – 解决方案必须提供有价值的体验。这要求组织从客户的角度设计每种解决方案，将先入为主的想法放在一边。产品经理通过利用用户画像、同理心访谈、同理心地图和相关工具来捕捉和传达客户的愿望和需求，从而引领潮流。

应用设计思维 – 设计思维是一种整体的迭代方法，可确保解决方案在整个产品生命周期中是可取的、可行的、可实施的和可持续的。产品经理利用设计思维实践和工具来充分理解要解决的问题，并设计出最能解决这些问题的解决方案。

持续让客户参与进来 – 敏捷产品开发是一个迭代过程，需要持续的规划、执行、检查和调整。产品经理通过让客户频繁参与持续探索、PI 规划和系统演示来推动这种持续的反馈循环。

定义产品战略、愿景和路线图

产品经理在连接投资组合战略和执行方面发挥着不可或缺的作用。必须将客户需求转化为敏捷团队能够提供的解决方案概念，并实现可衡量的业务成果。

使战略与业务目标相一致 – 产品经理负责使产品战略、愿景和路线图与产品组合的战略主题相一致，并负责保持与产品组合愿景、精益预算、护栏以及必要时的解决方案愿景相一致。当担任Epic所有者时，产品经理还定义并管理Epic的精益商业案例。

建立公平的价值交换模型 – 遵循 SAFe 原则 #1 – 从经济角度来看，产品经理除了确定企业所需的回报价值外，还确定了客户从解决方案中期望获得的特定价值。企业与其客户之间的公平价值交换确保了解决方案提供互惠、可持续的利益。

创建并传达引人注目的愿景 – 产品经理不断完善产品愿景，并将其传达给ART。在每次PI规划会议期间，产品经理都会展示愿景，强调优先功能和相关里程碑。在适当的情况下，产品经理在PI预规划期间与解决方案经理合作，将产品愿景传达给解决方案序列利益相关者，并根据解决方案愿景进行校准。

管理灵活的路线图 – 产品战略和愿景被编入指导实施的路线图中。随着产品经理在产品生命周期内根据不断变化的业务目标和客户需求调整产品战略和愿景，他们影响的路线图也会随之调整。

管理和确定 ART 待办事项列表的优先级

产品经理通过ART待办事项列表支持工作流程，确保其始终反映客户的最新需求。

引导功能创建 – 功能是满足特定客户需求的解决方案的特征，可以在单个PI内交付。产品经理确保ART待办事项列表中的功能包含明确的收益假设和验收标准。

使用 WSJF 对功能进行优先级排序 – 因为明确的功能选择和排序是ART的关键经济驱动因素，产品经理确保在每次PI规划会议之前，使用加权最短工作优先（WSJF）对积压工作进行重新排序。

接受功能 – 产品经理代表客户评估通过ART积压工作实现的功能的完整性。这个最后的检查根据功能的接受标准来检查功能的实现，并确定它是否包含足够的业务价值来发布。

支持架构跑道 – 虽然预计产品经理不会推动技术决策，但预计他们将支持架构跑道的持续开发和维护。他们与系统架构师合作，协商能力分配，以平衡ART积压工作中业务和启用功能的集中度。

参与 ART 活动 – 产品经理在PI规划、检查和调整活动、每两周一次的系统演示、解决方案演示和PI系统演示中发挥着重要作用，积极传授知识、收集反馈并解决产品相关问题。他们也可以作为企业主参与审批PI目标、评估业务价值和管理风险。

创造价值

产品经理利用持续交付管道，以最佳的市场时机释放价值。根据上下文，这可能需要每天、每周、每月或每当客户需求与企业目标平衡时多次发布。

在整个价值流中进行协作 – 产品经理和内部客户与开发价值流利益相关者和参与者进行协作，以确保解决方案为企业带来价值。产品经理和外部客户与运营价值流中的人员和团队合作，提供和维护市场解决方案。在需要时，产品经理也会在整个解决方案培训中进行合作，以管理ART之间的依赖关系，并确保将其产品及时集成到大型解决方案中。

确保产品完整性 – 产品经理确保解决方案满足广泛的客户需求。“整体解决方案”是从客户的角度设计的，包括多个功能，这些功能共同提供完整、引人入胜的最终用户体验。

启用运营 – 产品经理为运营价值流中的关键功能提供支持和启用，以确保每个发布的全部价值得以实现。例如，营销、销售、客户成功、合规性和渠道合作伙伴在为客户、利益相关者和运营团队准备产品发布方面会得到帮助。

按需发布价值 – 连续交付管道确保解决方案部署与发布活动分离。这使产品经理能够在利益相关者和客户的投入下，在业务最佳时机发布产品。

实现业务目标 – 经济可行的解决方案创造的价值大于成本。成本的衡量相对简单，但价值往往是无形的。此外，企业对价值的评估也各不相同。产品经理有助于在企业环境中定义解决方案的价值，并对其进行跟踪，以确保实现业务目标。

内部客户与外部客户

产品经理需要对客户有深入的了解。客户决定了每一个解决方案的价值，因此，他们是精益敏捷开发过程中不可或缺的一部分。

SAFe 定义了两种类型的客户：

内部客户是企业的一部分。他们从一个或多个开发价值流中获得解决方案，并在一个或更多个运营价值流中加以利用。例如，银行的承销经理团队可能是IT部门创建的信用评分解决方案的内部客户（图3）。

外部客户在企业之外。他们为自己的利益购买、许可或使用解决方案。图3描述了使用运营价值流中的解决方案提交贷款申请和偿还贷款的外部客户。企业和外部客户之间的关系可以采取企业对企业（B2B）、企业对消费者（B2C）或企业对专业（B2P）互动的形式。

对于整个组织的产品经理来说，共同开发由几个集成解决方案组成的最终解决方案是很常见的（图4）。

在本例中，移动银行解决方案由移动银行产品经理交付给外部客户。手机银行应用程序建立在数字平台产品经理提供的安全、合规的电子银行平台上。核心银行平台建立在云产品经理提供的可扩展云基础设施之上。每个人都负责监督一个解决方案，该解决方案提供有价值的产品或服务，这些产品或服务要么被直接客户消费，要么被进一步增强。这种情况在大型解决方案的开发中尤其常见。