OKR的：一种管理方法，有助于确保公司在整个组织中将精力集中在相同的重要问题上

…一种管理方法，有助于确保公司在整个组织中将精力集中在相同的重要问题上

——约翰·多尔（John Doerr），《衡量重要的事情》（Measure What Matters）

OKR的

目标和关键结果 （OKR） 是一个协作框架，用于建立明确的目标和可衡量的结果。

在 SAFe 中使用时，OKR 可以帮助支持企业和项目组合战略与敏捷发布培训和敏捷团队为实现此战略所做的工作之间的透明度和一致性的核心价值观。此外，OKR 可用于衡量组织改进活动，包括 SAFe 转型的预期结果。

虽然本文介绍了在 SAFe 中应用 OKR 的机会，但它们的使用是可选的，除了强烈建议使用它们来描述项目组合战略主题之外。如果决定应用 OKR，则必须在有利于其成功的环境中应用这些 OKR。只有在计划和交付是增量的情况下，才能实现 OKR 的优势，从而确保能够响应 OKR 提供的持续反馈。仍然采用传统开发方法的企业，以及前期承诺大批量工作的企业，往往很难获得 OKR 的好处。在本文的最后，我们将特别注意 OKR 的工作方式不如预期。

详

自 1999 年英特尔的安迪·格罗夫 （Andy Grove） 发明目标和关键结果 （OKR） 以来，许多领先的技术公司都接受了目标和关键结果 （OKR）。他们创造了雄心勃勃的目标，以推动更高的组织绩效和员工敬业度[1]。 OKR 的简单性在很大程度上解释了它们的受欢迎程度。“目标”定义了您努力实现的业务成果。“关键结果”是用于跟踪目标进度的可衡量的成功标准。对于每个目标，通常有2到5个关键结果[2]。图 1 显示了用于定义 SAFe 战略主题的 OKR 示例。

编写格式正确的 OKR

编写良好的 OKR 可以有效地使个人和团队与可衡量的结果保持一致，但编写不佳的 OKR 可能会产生相反的效果。常见的反模式包括描述一切照旧的活动来代替理想的目标，关注产出而不是结果，以及定义描述任务或可交付成果列表的关键结果。

相比之下，写得好的目标具有以下品质：

鼓舞人心：每个目标都应该描述一个重要且有价值的目标。目标应该是雄心勃勃的，让人们走出舒适区，努力取得更多成就。简而言之，他们应该激励人们采取行动。

晰而令人难忘： 目标应该用清晰、令人难忘的术语简洁地写出来。此外，不应有太多的目标;3-5 是典型的。目标本身应该是定性的，不包括数字。这些将在稍后的关键结果中出现。 承诺或有抱负： 每个目标都应标记为承诺或有抱负。承诺目标描述了必须做的事情，例如满足立法的变化，而理想目标是我们希望能够实现的事情。我们努力实现 100% 的承诺目标，而 60-70% 的成就对于理想目标来说更现实。

做工作或改进工作： 另一个可能有用的区别是认识到哪些目标与开发或增加解决方案有关，哪些目标侧重于改进流程。前者是用面向业务的关键结果来衡量的，而后者可能会使用SAFe流量指标的组合。（下面的用例 3 中提供了改进 OKR 的示例）。

每个目标通常伴随着 2-5 个关键结果。写得好的关键结果具有以下品质：

基于价值： 关键结果应描述预期的结果，而不是推动这些结果的活动。做到这一点可能具有挑战性。要从活动转向结果，以下问题可能会有所帮助：

这项活动的预期影响是什么？

我如何知道这项活动产生了影响？

我希望在这项活动中取得什么可衡量的结果？

可测量的：每个关键结果都应该是可衡量的，并附有一个目标数字。理想情况下，在所有关键成果中，领先指标和滞后指标的混合应允许在不同时间衡量进展情况。

可分级：关键结果也应该是可分级的。换言之，我们应该能够衡量这一成果在多大程度上已经实现。这与具有简单“是”或“否”响应的关键结果形成鲜明对比。表示可分级关键结果的典型格式包括：

应从 X 增加到 Y

应从 Y 减小到 X

应保持在 X 以上

应保持在 Y 以下

以下示例说明了应用此指南创建编写良好的 OKR 如何帮助将对话从以输出为中心的 OKR 移动到以结果为中心的 OKR：

在 SAFe 中应用 OKR

如前所述，在 SAFe 中应用 OKR 是可选的。以下三个用例描述了潜在的应用，尽管此列表可能并不详尽。考虑它们可能为您的组织带来的好处。请注意，一次实施的用例太多可能会产生超过收益的开销。

OKR 在 SAFe 中的应用分为三个主要用例，如下图 3 所示：

增强 SAFe 产品组合的战略一致性

定义长篇故事和精益业务案例的业务成果

为 SAFe 转型设定改进目标

下面将更详细地介绍其中的每一个。

加强 SAFe 产品组合的战略一致性

第一个用例是应用 OKR 来帮助进行战略调整。战略主题提供了必要的透明度，以确保投资组合中价值流和 ART 之间的一致性。SAFe 建议使用 OKR 来定义战略主题，如上图 1 所示，因为它提供了一种有效的方法来定义、组织和传达这些关键的差异化业务目标。

定义价值流和 ART OKR

战略主题通常不会平等地影响投资组合中的所有价值流;针对特定战略主题执行的工作对于每个价值流都不同。因此，为每个价值流创建与项目组合战略主题一致的特定 OKR 可能会有所帮助。此外，对于包含多个 ART 的大型价值流，可以重复此过程以创建一组 OKR，这些 OKR 定义每个特定 ART 的目标。下面的图 4 显示了这些不同的 OKR 如何协同工作，以在多个级别提供一致性和透明度。

此方法还允许组织每个级别的人员查看其工作对 OKR 关键结果的直接影响。与此形成鲜明对比的是，目标通常只在组织内的最高级别定义。与项目组合战略主题影响关键决策的方式相同，ART OKR 成为解决方案和产品经理以及解决方案和系统架构师在制定路线图以及探索和优先考虑新机会时的关键工具。

OKR 为价值流和解决方案 KPI 提供信息

SAFe 关键绩效指标 （KPI） 提供了一组度量值，有助于评估价值流或 ART 相对于其预测的业务成果的表现。OKR 在通知和定义这些 KPI 方面发挥着至关重要的作用。

注意：OKR 和 KPI 之间的区别：OKR 定义了我们为实现未来成功而努力实现的具体目标，而 KPI 代表持续的“运行状况”指标，可用于衡量整体投资组合和业务绩效。

价值流 KPI 将直接受到投资组合战略主题的影响，这些主题围绕必须交付或支持的关键结果设定了明确的期望。（此过程将在价值流 KPI 一文中进一步讨论。但是，如上所述，还可以为价值流和 ART 定义特定的 OKR。在这种情况下，关联的关键结果可用于定义 ART 正在开发的特定解决方案的 KPI。

从图 4 中可以看出，履行 ART 正在开发一个“送达通知和通信平台”，以实现其特定于 ART 的 OKR 中概述的目标。通过分析这些 OKR 的关键结果，会出现以下五个解决方案 KPI。

每次通知的费用

沟通时间

错过交货

通知中的错误率

客户参与

这些解决方案 KPI 不仅有助于衡量当前工作的整体业务成果，而且将继续持续存在和发展，与定义的其他长篇故事分开。通过这种方式，它们提供了更高层次的视图，了解我们的解决方案是否实现了预期的业务成果。

根据 OKR 衡量进度

OKR 提供了一种持续衡量进度的方法，使组织能够采取必要的纠正措施或扩大成功。每个关键结果都是可衡量的，并且应该按隐式量表（通常为百分比）进行评分。但是，由于策略的改变需要时间来应用，因此建议每季度对关键结果进行衡量和报告。战略投资组合审查是反思进展的理想活动。图 5 显示了每季度测量的一组关键结果。

从这个例子中可以清楚地看出，将多个关键结果附加到每个目标的好处。没有一个关键结果可以单独提供完整的画面。有些根据所做的工作进行改进，而另一些则朝着错误的方向发展。这些多重视角提供了反思计划必要更改所需的输入。

当然，以这种方式获得反馈需要两件关键的事情。首先，经常提供价值的能力，从而逐步衡量所取得的进展。这需要对持续交付管道进行投资，并能够按需持续部署和释放价值。其次，测量能力必须内置到解决方案中。对于定义的每个关键结果，都应该问一个问题，“我们将如何衡量这一点？在许多情况下，这将需要解决方案遥测，这必须是解决方案开发活动的一部分。

定义史诗和精益业务案例的业务成果

第二个用例是应用 OKR 来帮助发现进入项目组合看板系统的潜在长篇故事，如图 6 所示。随之而来的问题是，“我们需要做哪些工作来影响我们定义的关键结果的积极变化？这确保了那些贡献想法的人之间的一致性，以及从漏斗中批准或删除想法的客观方法。此外，对于进入实施阶段的史诗，所有从事这些工作的人都清楚地了解与战略的联系。

注意： 将战略主题定义为基于结果的 OKR，而与定义将实现这些主题的长篇故事隔离开来，通常会导致战略本身缺乏可行性。抱负很容易与组织的能力和能力脱节。为了防止出现这种情况，建议将定义 OKR 的活动与可能执行该策略的潜在史诗相结合。毕竟，没有产出就无法取得成果。产出必须放在第一位，而且是相辅相成的。

史诗和精益商业案例定义

OKR 在史诗定义中也是必不可少的，特别是在阐明所需的业务成果时。业务成果是那些可衡量的收益，如果史诗般的假设是正确的，企业可以预期这些收益。应用 OKR 来描述业务成果可确保它们以结果为中心且可量化。下面的图 7 显示了一个示例。以这种方式用作 Epic Hypothesis Statement 或 Lean Business Case 的一部分的 OKR 也可以为项目组合优先级对话提供信息。

定义 MVP

长篇故事生命周期的下一步是将其推进 SAFe 精益启动周期。这里的目标是定义一个最小可行产品 （MVP），用于尽快证明或反驳史诗般的假设。因此，这个 MVP 正在测试的结果需要明确定义和可衡量，以便我们做出适当的调整或坚持决策。同样，OKR 可以提供这种清晰度。目标定义了 MVP 的预期结果，关键结果表示证明目标为真的条件，如图 8 所示。

此外，一旦以这种方式定义，这些 OKR（以及描述更广泛的业务成果的 OKR）将在整个产品生命周期中不断为产品管理决策提供信息。

设定SAFe转型的改进目标

第三个用例是应用 OKR 来为 SAFe 转换本身建立结果目标。这甚至可以建立结果的层次结构，如下图所示：

在此方案中，OKR 将主要属于“改进工作”类别，通常侧重于提高质量、上市时间和可预测性。下面显示了单个改进目标和关键结果的示例。将 OKR 应用于 SAFe 转换还强制要求尽早讨论预期收益。这产生了前面描述的一致性和透明度，也产生了对即将开始的旅程的承诺。

特别注意事项：OKR 和 PI 目标

我们介绍了三个用例，在这些用例中，OKR 可以在 SAFe 实现中有益地应用。还有更多的可能性。但请务必注意有关使用 OKR 建立 PI 目标的特定警告。描述效绩指标目标的标准格式是使它们变得智能。从表面上看，将其更改为 OKR 格式似乎很简单。但是，我们有理由告诫不要这样做。

我们必须注意以 OKR 格式编写、审查和最终评估团队 PI 目标所需的时间。SMART PI 目标通常可以用一句话或短语轻松表达。OKR 要深入得多，需要更多时间来讨论和编写。团队在 PI 规划和起草 OKR 期间的时间有限，每个 OKR 有 3-5 个关键结果，留给更多增值讨论和规划活动的时间更少。

此外，关键结果往往代表滞后指标，往往无法在效绩指标时间范围内实现。在 PI 末尾建立业务价值时，这可能会令人沮丧。

因此，虽然这可能是使用 OKR 的一个明显案例，但经验表明它们是编写 PI 目标的错误工具。

总结

OKR 在创建一致性和支持透明度方面的好处是有据可查的，在 SAFe 中，它们在定义战略主题方面发挥着至关重要的作用。随着时间的流逝，SAFe 企业也看到了在上述其他场景中应用它们的好处。在决定是否以这些附加方式实施它们时，需要仔细考虑预期的收益与创建和维护它们的额外开销。

最后，应该认识到，OKR 也可能成为与更传统的定义结果方式相同的问题的受害者。一个努力将对话转移到业务成果上的组织，只有在确保 OKR 结构良好并能够持续衡量进度的情况下，才会意识到 OKR 的好处。但是，如果操作得当，OKR 会提供一种有效的工具，帮助为企业和客户带来更好的结果。