检查和调整：如果你认为事情都没问题，你就不能做改善。所以改变一些东西！

Kaizen 是关于改变事物的方式。如果你认为事情都没问题，你就不能做改善。所以改变一些东西！

——大野泰一

检查和调整

Inspect & Adapt：概述 检查和调整 （I&A） 是在每个 PI 结束时举行的重要活动，其中演示和评估解决方案的当前状态。然后，团队通过结构化的问题解决研讨会来反映和识别改进积压工作项。

敏捷宣言通过以下原则强调了持续改进的重要性：“团队定期反思如何变得更有效率，然后相应地调整和调整其行为。

此外，SAFe 将“持续改进”作为 SAFe 的四大核心价值观之一，也是持续学习文化核心能力的一个维度。虽然改进的机会可以而且应该在整个 PI 中持续出现（例如，迭代回顾），但应用一些结构、节奏和同步有助于确保留出时间来识别多个团队和敏捷发布培训的改进。

详

所有 ART 利益相关者都与敏捷团队一起参加了 I&A 活动。结果是一组改进积压工作项，这些积压工作项将进入下一个 PI 规划事件的 ART 待办事项列表。通过这种方式，每个 ART 都会改进每个 PI。Solution Trains也举办了类似的I&A活动。

I&A活动由三部分组成：

PI System 演示

定量和定性测量

回顾和解决问题的研讨会

在可能的情况下，I&A 的参与者应该是参与构建解决方案的所有人。对于抗逆转录病毒治疗，这包括：

敏捷团队

释放列车工程师 （RTE）

系统和解决方案架构师

产品管理、企业主和其他利益相关者

此外，解决方案培训利益干系人也可以参加此活动。

PI System 演示

PI System 演示是 I&A 的第一部分，它与每次迭代后的常规系统演示略有不同。该演示展示了 ART 在 PI 期间开发的所有功能。通常，受众范围更广;例如，客户或投资组合代表更有可能参加此演示。因此，PI 系统演示往往更正式一些，通常需要额外的准备和设置。但与任何其他系统演示一样，它应该被限制在一个小时或更短的时间内，抽象级别足够高，以保持利益相关者积极参与并提供反馈。

在 PI 系统演示之前或作为 PI 系统演示的一部分，业务负责人与每个敏捷团队协作，对其每个团队 PI 目标实现的实际业务价值进行评分，如图 1 所示。

成就分数的计算方法是将计划和实际列的业务价值分别相加。未承诺的目标不包括在总计划中。但是，它们是总实际值的一部分。然后将实际总数除以计划总数，计算图 1 所示的成就分数。

定量和定性测量

在 I&A 活动的第二部分，团队集体审查他们同意收集的任何定量和定性指标，然后讨论数据和趋势。为此，RTE 和解决方案培训工程师通常负责收集信息、分析信息以识别潜在问题，并促进将结果提交给 ART。

每个团队的计划价值与实际业务价值汇总在一起，以创建 ART 可预测性度量，如图 2 所示。

可靠的列车应在80-100%的范围内运行;这使企业及其外部利益相关者能够有效地进行规划。（注：未承诺的目标不包括在计划的承诺中。但是，它们包含在实际的业务价值实现中，如图 1 所示。

回顾的

然后，团队进行简短的（30分钟或更短）回顾，以确定他们希望在问题解决研讨会期间解决的几个重要问题。 没有一种方法可以做到这一点;可以使用几种不同的敏捷回顾格式。

根据回顾和所发现问题的性质，主持人帮助小组决定他们想要解决的问题。每个团队都可能处理一个问题，或者更典型的是，由希望处理同一问题的不同团队的个人组成新小组。这种自我选择有助于提供对问题的跨职能和不同观点，并将受影响的人和最有动力解决问题的人聚集在一起。

关键的 ART 利益相关者（包括企业主、客户和管理层）加入回顾和解决问题的研讨会团队。企业主通常可以清除团队无法控制的障碍。

问题解决工作坊

ART举办一个结构化的、根本原因的问题解决研讨会，以解决系统性问题。根本原因分析提供了一组解决问题的工具，用于确定问题的实际原因，而不仅仅是解决症状。RTE 通常在两个小时或更短的时间内为会议提供便利。

图 3 说明了问题解决研讨会中的步骤。

以下各节介绍该过程的每个步骤。

就要解决的问题达成一致

美国发明家查尔斯·凯特林（Charles Kettering）曾说过：“一个说得好的问题就是一个解决了一半的问题。此时，团队已经自行选择了他们想要解决的问题。但是，他们是否在问题的细节上达成一致，或者他们更有可能有不同的观点？为此，团队应该花几分钟时间清楚地说明问题，尽可能简洁地强调“什么”、“在哪里”、“何时”和“影响”。图 4 展示了一个写得很好的问题陈述。

执行根本原因分析

有效的解决问题的工具包括鱼骨图和“5 个为什么”。鱼骨图也称为石川图，是一种可视化工具，用于探索过程中特定事件的原因或变化来源。图 5 显示了鱼骨图，并在“鱼”的头部写了上一个问题陈述的摘要。

对于我们的问题解决研讨会，主要骨架通常从人员、流程、工具、程序和环境的默认类别开始。但是，应酌情调整这些类别。

然后，团队成员集思广益，他们认为有助于解决问题的原因，并将它们分为这些类别。一旦确定了潜在原因，就会使用 5 个为什么技术探索其根本原因。通过问五次“为什么”，会发现前一个原因的原因并将其添加到图表中。一旦确定了合适的根本原因，该过程就会停止，然后将相同的过程应用于下一个原因。

找出最大的根本原因

帕累托分析，也称为 80/20 规则，用于缩小产生最显着整体效果的操作数量。它使用的原则是，20%的原因导致了80%的问题。当许多可能的行动方案争夺注意力时，这是有益的，这几乎总是发生在复杂的系统性问题上。

一旦确定了所有可能的原因，团队成员就会对他们认为是导致原始问题的最重要因素的项目进行累积投票。他们可以通过点投票来做到这一点。例如，每个人都有五票来选择他们认为最有问题的一个或多个原因。然后，该团队在帕累托图中汇总投票结果，如图 6 中的示例，该图说明了他们对最重要的根本原因的集体共识。

重述新问题

下一步是选择得票最多的原因，并明确地将其重申为一个问题。重述它应该只需要几分钟，因为团队清楚地了解根本原因。

头脑风暴解决方案

在这一点上，重述的问题将开始暗示一些潜在的解决方案。团队在固定的时间范围内（约 15-30 分钟）集思广益，尽可能多地采取纠正措施。头脑风暴的规则适用于这里：

产生尽可能多的想法

不允许批评或辩论

让想象力翱翔

探索和结合想法

创建改进积压工作项

然后，该团队累积投票选出最多三个最可行的解决方案。这些潜在的解决方案被编写为改进故事和功能，在以下 PI 规划活动中进行规划。在该活动期间，RTE 有助于确保计划提供已确定的改进所需的相关工作。这种方法闭环，从而确保采取行动，并在必要时投入人员和资源来改善当前状态。

按照这种做法，解决问题变得例行公事和系统化，团队成员和 ART 利益相关者可以确保火车在不断改进的旅程中稳步前进。

检查和调整解决方案系列

以上描述了在单个 ART 的背景下解决问题的严格方法。如果 ART 是解决方案培训的一部分，则 I&A 活动通常包括解决方案培训中的关键利益相关者。但是，在较大的价值流中，可能需要遵循相同格式的额外解决方案培训 I&A 事件。

由于解决方案列车的人数众多，大型解决方案 I&A 活动的参与者无法包括所有人，因此会选择最适合解决问题的利益相关者。这部分人员包括解决方案培训的主要利益相关者以及来自各种 ART 和供应商的代表。