业务负责人：很难想象有什么比把这些决定交给那些不为错误付出代价的人更愚蠢或更危险的决策方式了。

很难想象有什么比把这些决定交给那些不为错误付出代价的人更愚蠢或更危险的决策方式了。 ——托马斯·索维尔 Thomas Sowell，“Wake up, parents! “

业务负责人

业务负责人（BO）是ART的关键利益相关者，他们对投资回报率（ROI）、治理和合规负有主要的业务和技术责任。

业务负责人是评估适用性并积极参与敏捷发布列车/序列（ART）活动和解决方案开发的关键利益相关者。

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自我管理、自组织的敏捷团队和 ART 对于 SAFe 的成功至关重要。这种精益敏捷的工作方式代表了传统管理思维方式的重大变化。领导者和管理层不再需要直接监督工作或分配任务。相反，他们通过建立使命和愿景来领导和提供意图。

业务负责人可以帮助团队进行辅导和技能发展，但本质上是将执行权下放给 ART。然而，向精益敏捷工作方式的转变并不能减轻领导者和管理层的最终责任。他们仍然对组织的发展和人员、卓越运营和业务成果负责。SAFe 将 BO 定义为指导 ART 实现最佳业务成果的关键领导者。

识别业务负责人的问题包括：

谁对业务成果负有最终责任？

谁可以指导这个ART开发正确的解决方案？

现在和将来，谁能说出解决方案的技术能力？

谁应该参与规划，帮助消除障碍，并代表开发、业务和客户发言？

谁能批准和捍卫一套 PI 计划，知道它们永远不会让每个人都满意？

谁可以帮助 ART 跨越组织边界与其他部门和组织协调工作？

这些问题的答案将确定BO在帮助ART创造价值的方面发挥重要作用。此外，还要考虑这些领导者的可用性及其个人特质。他们会成为优秀的精益敏捷领导者吗？他们有兴趣履行这个职责吗？

最好从尽可能小的业务负责人团队开始，如果很明显缺少具有必要责任感、技能、知识或专业知识的人，则添加成员。确保面向业务导向和技术人员的良好组合。根据需要，BO团队的成员会发生变化，这是一个合理的预期。

职责

一个有效的业务负责人是积极参与的，每天都在履行他们的SAFe职责，如图1所示。

虽然没有关于谁应该成为业务负责人团队成员的确切指南，但他们通常具有以下角色或头衔：

总经理或业务线经理

产品或解决方案经理

企业架构师

C级高管

运营主管

高级工程领导

客户（定制解决方案）

以下部分描述了业务负责人的职责，使他们能够履行义务，同时授权敏捷团队和序列人员将工作做到最好。

以身作则

业务负责人是精益敏捷的领导者，他们对特定 ART 提供的业务价值负有责任。推动采用 SAFe 所需的文化变革的最重要和最有效的技术是领导者内化和建模业务敏捷性的行为和思维方式。这些领导者激励其他人跟随他们的方向，并将领导者的榜样融入他们的发展之旅。为此，业务负责人：

作为新行为的榜样 - 遵循精益敏捷原则和实践，为ART和其他人遵循的预期行为的新规范建模。它们有助于解决 SAFe 知识和经验的不足。

传达采用 SAFe 的愿景 – 经常传达业务需求、紧迫性和变革愿景。BO 参与制定 SAFe 实施计划，确定转换积压工作的优先级，并建立用于跟踪一个或多个 ART 的变更进度的指标。

积极参与精益敏捷卓越中心 （LACE） – 解决团队无法解决的问题。这些问题往往超出了LACE的控制范围。例如，他们可能需要设施变更、资金、招聘和采购授权。

解决抵制变革的人的担忧 – 表现出同理心和同情心，解决人们的恐惧和担忧，并快速有效地解决问题，以帮助克服可能阻碍变革的阻力。

充当变革推动者 – 热情地沟通，真诚地相信，并说明他们对未来变革愿景的承诺。当人们看到领导者的行为模仿了变革所需的行为时，他们就会成为变革的倡导者，更快地与新行为保持一致。BO 不容忍不可接受的行为，并以使命和愿景激励那些抵制或害怕变革的人。BO 帮助人们了解新的工作方式以及它将如何使他们、其他 ART 成员和组织受益。这些领导者通过致力于调整角色、实践和流程来确保组织和 ART 的整体利益。

工作中缺乏心理安全感可能会对业务产生重大影响。当人们不愿意谈论不起作用的事情时，组织就没有能力防止失败。毕竟，没有人能保守秘密。这种恐惧往往会导致员工无所事事，以及利用所有人才优势的机会成本。人们需要自在地直言不讳，提出幼稚的问题，尝试新的工作方式并失败，不同意改变，以创造和实施真正有意义的想法。

相反，当员工参与进来时，他们会采纳组织的愿景、价值观和目标。他们成为充满激情的贡献者、创新的问题解决者和可靠的同事。

与LPM合作

虽然精益投资组合管理 （LPM） 由负责业务成果的高管运营，但业务负责人通常批判性地参与该过程。一些业务负责人可能担任 LPM 高管，但大多数业务负责人在一定程度上参与了以下活动：

战略和投资资金 – 帮助确保投资组合和个人价值流保持一致并获得资金，以创建和维护实现业务目标所需的解决方案。

敏捷投资组合运营 – 业务负责人负责帮助价值流和 ART 为客户提供正确的东西。他们还可以直接或间接支持 LACE 并在其关注的领域内培养实践社区 （CoP）。

精益治理 – 业务负责人直接参与ART积压工作的优先级排序和价值流经济。它们还有助于对支出、审计、合规、预测支出和价值流的衡量进行监督和决策。

偶尔担任 Epic 所有者 – 有时，业务负责人可能会作为初始 Epic 所有者，参与受益于其领域知识、经验和权威的计划。

参与式预算编制 – 业务负责人积极协助 LPM 将总投资组合预算分配给其价值流。

调整优先级和 PI 规划

业务负责人负责理解和完善影响 ART 的战略主题。他们了解当前的企业、投资组合和价值流环境，并参与推动或审查解决方案愿景和路线图。BO 在 PI 期间的持续参与是 ART 预算支出的关键保障。调整优先事项和 PI 规划通常涉及以下活动：

PI计划之前的时间对企业主来说是一个繁忙的时期。职责包括：：

为待办事项细化提供意见 – 参与活动以使待办事项与投资组合的战略主题保持一致

确保业务目标得到理解 – 确保业务目标得到序列关键利益相关者的同意，包括发布序列工程师 （RTE）、产品经理、系统架构师和其他 BO

准备沟通业务环境 – 准备描述业务的当前状态、投资组合愿景以及他们对现有解决方案如何有效地满足当前客户需求的看法

业务负责人在 PI 规划中的作用的重要性怎么强调都不为过。活动包括：

介绍业务背景和愿景 – 在定义的 PI 规划议程时间框内共享业务背景。此上下文可能包括业务状态、市场节奏、里程碑和重要的外部依赖关系，例如供应商的依赖关系。

积极参与关键的 ART PI 规划活动 – 参与计划草案审查，为团队 PI 目标分配业务价值，并批准最终计划。

审查草案和最终计划 – 了解大局，并确定团队的目标是否在综合考虑时实现当前的业务目标。他们提出强有力的问题，并确保解决方案意图的一致性。

注意重要的外部承诺和依赖关系 – 促进依赖关系的管理并支持减少或消除依赖关系。

在规划过程中积极交流 – 将业务优先级传达给团队，并保持利益相关者之间就序列的关键目标保持一致。

参与管理审查和解决问题 – 业务负责人是这些解决问题会议的关键利益相关者。他们审查和调整范围，解决问题，并在必要时进行妥协。

参与解决方案序列计划 – 如果适用，BO 参与预先计划，帮助 ART 调整计划并在协调和交付活动期间提供支持。

此外，当业务负责人在 PI 规划期间分配计划的业务价值时，它提供了团队与其最重要的利益相关者 BO 之间必不可少的面对面对话。这项活动是一个机会，可以在敏捷团队和 BO 之间建立个人关系，确定需要相互承诺的共同关注点，并更好地了解业务目标及其价值。图 2 提供了一个团队的 PI 目标和 BO 分配的业务价值 （BV） 的示例。

业务负责人使用 1（最低）到 10（最高）的等级，通常会为面向客户的目标分配最高值。但是，他们也应该寻求技术专家的建议，他们知道架构和其他问题将提高团队产生未来业务价值的速度。因此，将适当的业务价值放在 Enabler 上有助于提高速度，并展示他们对解决团队合理技术挑战的承诺。

SAFe 客户经常问，为什么 BV 不使用斐波那契数列？答案很简单：10 比 1 的比例是每个人都能理解的数字范围，减少了面向业务的 BO、技术成员和 ART 利益相关者之间的摩擦和沟通不畅。最简单的开始方法是为最高的个人目标分配 10 分，通常是“固定”承诺或必备项目，然后从那里缩小规模。给许多 PI 目标打 10 分（对于一个团队）表明缺乏客观优先级。它有效地取消了团队的优先顺序，而没有 BO 的知识和经验的好处。

实现业务成果

完成 PI 计划后，业务负责人的工作尚未完成。他们在帮助确保解决方案交付的成功方面发挥着持续的作用。业务负责人通常：

保持一致性 – 随着优先级和范围不可避免地发生变化，积极保持业务与开发之间的一致性。

帮助验证 MVP 的定义 – 根据最小可行产品 （MVP） 的交付，指导 ART 或解决方案史诗故事的转向或持续决策。

参加系统和解决方案演示 – 积极参与系统和解决方案演示，了解进度并提供反馈。

参加敏捷团队活动 – 根据需要参加团队活动，例如迭代计划、审查和回顾。

积极解决障碍 – 帮助解决超出列车领导者和利益相关者权限范围的障碍。

参与发布管理 – 在发布治理中充当关键利益干系人（如按需发布中所述），并确定解决方案的发布时间。具体而言，它们侧重于范围、质量、部署选项、发布和市场注意事项。

促成持续的改进

检查和适应（I&A）活动是整个ART反思进展并确定他们面临的系统性障碍的一个基于节奏的机会，其中许多障碍需要BO的参与。活动期间，业务负责人根据计划评估实际实现的价值，并参加I&A的问题解决研讨会。此外，业务负责人是精益敏捷领导者，他们：

持续专注于消除浪费和延误 – 促进采用原则 #6，使价值不间断地流动，包括价值流管理、八个流量加速器和六个流量测量（流量分布、速度、时间、负载、效率和可预测性）。

消除失效的政策和程序 – 积极参与 I&A 的问题解决研讨会，以识别和消除与精益敏捷思维方式不一致且不在 ART 控制范围内的系统性问题、政策和流程。

自我激励和激励他人 – 有效地（经常）沟通为什么需要改变，并以鼓舞、激励和吸引人们以紧迫感接受变革的方式进行。

创造一种高度重视不懈改进的生成性文化 – 树立正确的行为榜样，帮助将文化从病态（消极的、以权力为导向的）和官僚主义的（消极的、以规则为导向的）转变为积极的、以绩效为导向的文化，这是精益敏捷思维蓬勃发展所必需的。

为团队提供创新的时间和空间 – 促进 IP 迭代的使用，为团队提供定期的、基于节奏的机会，让他们从事创新、改进活动和学习，而这些通常难以适应持续的增量价值交付模式。

帮助推动对持续交付管道的投资 – 支持对持续交付管道的流程和基础设施增强，以提高 ART 的响应能力及其解决方案的质量。

怎么强调都不为过：业务负责人的积极参与对SAFe企业至关重要。