持续学习文化：真正的学习触及了人类意义的核心。

真正的学习触及了人类意义的核心。通过学习，我们重新创造自己。通过学习，我们能够做一些我们从未做过的事情。通过学习，我们重新认识世界以及我们与世界的关系。通过学习，我们扩展了我们的创造能力，成为生命生成过程的一部分。我们每个人内心都对这种学习有着深深的渴望。

——彼得·森格，《第五项修炼》

持续学习文化

持续学习文化 （CLC） 能力描述了一套价值观和实践，鼓励个人和整个企业不断提高知识、能力、绩效和创新。

这是通过成为一个学习型组织、致力于不懈改进和促进创新文化来实现的。

它是业务敏捷性的七项核心能力之一，每一项能力对于实现业务敏捷性都至关重要。每个核心能力都由特定的评估支持，使企业能够评估其熟练程度。Measure and Grow 一文提供了这些核心能力评估和建议的改进机会。

为什么选择持续学习文化？

当今的组织面临着各种力量的冲击，这些力量既带来了不确定性，也带来了机遇。技术创新的速度是指数级的。初创公司通过改造、破坏甚至在某些情况下消除整个市场来挑战现状。像亚马逊和谷歌这样的巨头公司正在进入银行和医疗保健等新市场。在任何时候，政治、经济和环境动荡都有可能改变规则。新一代员工、客户和社会的期望要求公司超越资产负债表和季度收益报告进行思考和行动。由于这些因素以及更多因素，有一件事是肯定的：数字时代的组织必须能够快速、持续地适应，否则将面临衰退，并最终走向灭绝。

解决方案是什么？组织必须发展成为适应性变革的引擎，才能在当前环境下茁壮成长，并由快速有效的学习文化提供支持。学习型组织利用其员工、客户、供应链和更广泛的生态系统的集体知识、经验和创造力。他们利用变革的力量来发挥自己的优势。在这些企业中，好奇心、探索、发明、企业家精神和知情的冒险精神取代了对现状的承诺，同时提供了稳定性和可预测性。僵化的、孤立的自上而下的结构让位于流动的组织结构，这些结构可以根据需要进行调整，以优化价值流。分散的决策成为常态，因为领导者专注于愿景和战略，并使组织成员能够充分发挥其潜力。

如图 1 所示，任何组织都可以通过将转型重点放在三个关键维度上来开始持续学习文化的旅程。

这三个维度是：

学习型组织 – 各级员工都在学习和成长，以便组织能够转型和适应不断变化的世界。

创新文化 – 鼓励并授权员工探索和实施创造性的想法，以实现未来的价值交付。

坚持不懈的改进 – 企业的每个部分都专注于不断改进其解决方案、产品和流程。

以下各节介绍了这些维度中的每一个。

学习型组织

学习型组织投资于并促进员工的持续成长。当组织中的每个人都不断学习时，它就会激发企业动态转型的能力，以预测和利用创造竞争优势的机会。学习型组织擅长创造、获取和转移知识，同时修改实践以整合新的见解。这些组织了解并培养人们学习和掌握的内在天性，利用这种冲动为企业谋取利益。

学习型组织不同于使用弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）倡导的科学管理方法的组织。在泰勒的模型中，学习仅限于高层，而其他人则遵循管理层制定的政策和实践。成为一个学习型组织不是一种利他主义的做法。这是对现状思维的解毒剂，这种思维使许多前市场领导者破产。学习可以推动创新，促进信息共享，增强解决问题的能力，增强社区意识，并带来提高效率的机会。

正如 Senge 所描述的那样，向学习型组织的转型需要五个不同的学科。开发这些学科的最佳实践包括：

个人掌握 – 员工发展成为“T 形”人，他们在多个学科中建立广泛的知识，以实现与他们的兴趣和技能相一致的高效协作和深厚的专业知识。T型员工是敏捷团队的重要基础。

共同愿景 – 具有远见卓识的领导者设想、协调并阐明令人兴奋的可能性。然后，他们邀请其他人分享并为对未来的共同看法做出贡献。该愿景令人信服，并激励员工为实现该愿景做出贡献。

团队学习 – 团队通过共享知识、暂停假设和“共同思考”来共同努力实现共同目标。它们互补了彼此解决小组问题和学习的技能。

心智模型 – 团队展示他们现有的假设和概括，同时以开放的心态工作，基于对精益敏捷工作方式及其客户领域的共同理解创建新模型。这些模型使复杂的概念易于理解和应用。

系统思维 – 组织着眼于大局，并认识到优化单个组件并不能优化系统。取而代之的是，企业采用整体学习、解决问题和解决方案开发方法。这种优化延伸到精益投资组合管理（LPM）等业务实践，它确保企业投资于实验和学习，以推动系统向前发展。

SAFe 的许多原则和实践都直接支持这些努力，如图 2 所示。

以下是 SAFe 促进学习型组织的一些方式：

精益敏捷领导者是永不满足的学习者，他们利用 SAFe 实践中的成功和失败作为学习时刻来建立掌握。

在每个 PI 规划期间，共同愿景都会被反复完善。这种共同的愿景影响着业务所有者、每个敏捷发布培训 （ART） 上的团队以及整个组织。

团队通过日常协作和解决问题不断学习，并得到团队回顾和检查与适应等活动的支持。

系统思维是精益敏捷的基石，也是十大 SAFe 原则之一。

SAFe 还通过每个 PI 进行的创新和规划 （IP） 迭代提供定期的专用学习时间和空间。

鼓励在 SAFe 组织中工作的人员跨组织边界和组织外部建立学习网络。（学习网络由个人定期与之互动和学习的可信赖连接组成。

创新文化

一个组织的创新能力对于在数字时代的竞争至关重要。这种努力不能是经常的或随机的。它需要一种创新文化。当领导者创造一个支持创造性思维和好奇心并挑战现状的环境时，创新文化就存在。当一个组织拥有创新文化时，鼓励并授权员工：

探索对现有产品进行改进的想法

尝试新产品的想法

寻求对慢性缺陷的修复

改进流程，减少浪费

消除生产力障碍

一些组织通过带薪时间进行探索和实验、内部创业计划和创新实验室来支持创新。SAFe 更进一步，为所有敏捷发布培训 （ART） 参与者提供每个 PI 的一致时间，以便在创新和规划 （IP） 迭代期间开展创新活动。创新也是敏捷产品交付和持续交付管道不可或缺的一部分。

以下各节为启动和持续改进创新文化提供了实用指导。

创新人才

创新文化的基础是认识到系统和文化不会创新：人会创新。将创新作为组织的核心能力，需要培养创新的勇气和能力，并鼓励员工承担风险。对于现有的组织成员来说，这可能需要在创业和创新的技能和行为方面进行辅导、指导和正式培训。个人目标和学习计划应包括能够促进和促进创新者成长的语言。平衡内在和外在动机的奖励和认可加强了每个人作为创新者的重要性。雇用新员工的标准应包括评估候选人如何适应创新文化。晋升的机会和途径应该清晰，并提供给那些作为创新推动者和倡导者表现出非凡才能和表现的人。

创新的时间和空间

为创新创造时间和空间包括提供有利于创造性活动的工作区域，并从日常工作中留出专门的时间进行探索和实验。创新空间还可以包括：

广泛的跨域交互，涉及客户、供应链，甚至与组织相关的物理或专业社区

暂时和有限地暂停规范、政策和系统（在法律、道德和安全范围内），以挑战现有假设并探索可能性

系统性活动（IP迭代、黑客马拉松、道场等）和机会主义创新活动（持续的、偶然的、计划外的）

协作平台和实践社区 （CoP） 上的永久创新论坛为整个组织的持续对话创造了机会。

去看看

最好的创新想法通常是通过亲眼目睹要解决的问题而激发的——目睹客户如何与产品互动或他们使用现有流程和系统所面临的挑战。Gemba是来自日本的精益术语和实践，意思是“真实的地方”，客户工作的地方。SAFe 通过持续探索明确支持这一概念。第一手的观察和假设将整个组织的创造力引导到构思创新的解决方案上。领导者还应该公开分享他们对组织面临的机遇和挑战的看法，以便将创新工作集中在最有可能使企业受益的事情上。

实验和反馈

创新文化认为，进行旨在迭代实现目标的实验是创造成功突破的最有效学习途径。关于制造白炽灯泡的许多失败实验，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）有句名言：“我没有失败过10,000次，我成功地找到了10,000种行不通的方法。在科学方法中，实验不会失败;他们产生接受或拒绝假设所需的数据。由于害怕失败的文化，许多公司没有充分创新。这种恐惧削弱了创新。

相比之下，创新文化依赖于从实验中学习，并将这些见解融入未来的探索中。当领导者创造精益敏捷领导力文章中描述的心理安全感时，鼓励人们进行实验（在护栏内）。他们觉得自己有权解决大问题，抓住机会，并且不用担心受到责备，即使实验结果表明他们正朝着不同的方向前进。

没有怜悯或内疚的支点

每一项创新都始于一个假设——一组关于新产品或改进产品将如何取悦客户并帮助组织实现其业务目标的假设和信念。然而，假设只是知情的猜测，直到真正的客户提供经过验证的反馈。正如埃里克·里斯（Eric Ries）在《创业之道》（The Startup Way）一书中所提倡的那样，接受或拒绝产品开发假设的最快方法是通过构建最小可行产品或MVP进行实验。MVP 是最简单的东西，可以测试拟议的创新，看看它是否会导致预期的结果。系统的客户和目标用户必须在目标市场中测试 MVP，以获得快速反馈。在许多情况下，反馈是积极的，需要进一步投资才能将创新推向市场或投入生产。在其他情况下，反馈决定了方向的改变。这种变化可以很简单，比如对产品进行一组修改，然后进行额外的实验以获得反馈，或者它可以促使人们“转向”完全不同的产品或策略。当基于事实的证据表明需要转向时，方向的转变应该尽快发生，而不必在最初的实验中责备或考虑沉没成本。

创新激流

组织必须超越朗朗上口的口号、“创新团队”以及黑客马拉松和道场等流行技术，以创造创新文化。需要从根本上重新连接企业的DNA，以充分利用创新思维并开发促进持续创新的流程和系统。如图 3 所示，SAFe 提供了这些必需的结构。

创新的持续流动建立在 SAFe 原则 #9 之上，该原则促进了分散的决策。一些创新始于通过应用于价值流的 Epics 和 Lean Budgets 实现的战略投资组合问题。在构建实现 Epic 的解决方案时，团队、供应商、客户和业务领导者会发现改进解决方案的机会。由此产生的潜在创新可以被视为“创新激流”，它回流到 SAFe 为构建解决方案提供的结构中。更小、更便宜的创新作为功能流入 ART 看板。相比之下，更重要、更昂贵的创新需要史诗般的精益业务案例，并流入项目组合看板。

持续改进

自丰田生产系统成立以来，改善或对完美的不懈追求一直是精益的核心原则之一。虽然无法实现，但追求完美会导致产品和服务的不断改进。在这个过程中，公司用更少的钱和更快乐的客户创造了更多更好的产品，从而带来了更高的收入和更大的盈利能力。精益的创始人大野泰一强调，实现改善的唯一途径是让每个员工始终拥有持续改进的心态。整个企业作为一个系统——高管、产品开发、会计、财务和销售——都在不断受到改进的挑战。

但改进需要学习。组织面临的问题的原因和解决方案很少是清晰且易于识别的。持续改进的精益模型基于小的迭代和增量改进和实验，使组织能够学习找到最有希望的问题答案的方法。

坚持不懈的改进是 SAFe 的四个核心价值观之一，它传达了改进活动对组织的生存至关重要，应该优先考虑、可见性和资源。以下各节说明了持续学习文化如何成为持续改进的关键组成部分。

持续的紧迫感

要想在数字时代取得成功，就需要感知不断变化的市场条件并迅速做出反应。它需要邀请客户提供持续的反馈，即使所获得的学习会导致变化。快速交付所需的改进与确定需要更改的内容同样重要。更快的上市时间需要对行动的偏见和持续的紧迫感。在 SAFe 中，这意味着要经常解决时间紧迫的改进问题。敏捷团队每天都会根据需要进行改进，并通过有效使用基于节奏的 SAFe 事件进行改进，例如团队回顾、检查与适应 （I&A） 期间的问题解决研讨会以及 IP 迭代。I&A 中出现的改进功能和故事被纳入团队计划，并在为下一个 PI 计划的工作中优先考虑。使用团队和 ART 看板中的快速通道等技术，或者简单地暂停日常工作以集中处理高影响问题，可以更快地解决时间紧迫的改进。

解决问题的文化

在精益中，解决问题是持续改进的驱动力。它认识到当前状态和期望状态之间存在差距，需要迭代过程才能实现目标状态。解决问题的步骤既是分形的，也是可扩展的。它们适用于试图优化软件系统响应时间的团队，以及试图扭转市场份额稳步下降的企业。如图 4 所示，迭代计划-执行-检查-调整 （PDCA） 循环提供了迭代问题解决过程，该过程一直应用到达到目标状态。该模型将问题视为无可指责的改进过程的机会。各级员工都有权并配备时间和资源来识别和解决问题。更重要的是，每个员工都将解决问题视为他们持续责任的一部分，并由分散的决策授权（SAFe 原则 #9）。回顾、问题解决研讨会、黑客马拉松和实践社区等技术是 SAFe 加强解决问题文化的方式。

经常反思和适应

改进活动通常会被推迟，以支持“更紧急”的工作，例如新功能开发、修复缺陷和响应最新的中断。不懈的改进需要一个纪律严明的结构，以避免忽视这一关键活动。对于单个团队，SAFe 鼓励至少每天在迭代边界进行回顾，作为团队同步事件的一部分，并在可能的情况下通过配对、同行评审和群组等技术进行实时回顾。ART 和 Solution Trains 反映了每个 PI 作为 I&A 问题解决研讨会的一部分。这些基于节奏的里程碑为大型企业的不懈改进过程提供了可预测性、一致性和严谨性。

基于事实的改进

基于事实的改进导致以围绕问题的数据为指导的变化，以及基于意见和猜想的明智解决方案。SAFe 中的问题解决研讨会等工具和技术可以帮助确定效率低下的基于事实的根本原因，并导致可以快速应用的有效对策。当有数据支持时，根本原因分析会成倍地提高效率。Measure and Grow 中描述的自我评估提供了一种数据驱动的反馈，以帮助集中改进工作。实践大数据中概述的学科的组织拥有更强大的工具和分析，以提供数据驱动的见解，从而实现更有针对性和更有效的改进工作。

优化整体

“优化整体”表明，改进的设计应该提高整个系统的有效性，从而产生可持续的价值流，而不是优化单个团队、孤岛或子系统。围绕 ART、解决方案列车和价值流中的价值进行组织，为所有领域的人们创造了机会，可以定期就提高整体质量、价值流和客户满意度进行跨职能对话。精益投资组合管理的参与者将整个组织的领导者聚集在一起，从整体上优先考虑改进和新解决方案的投资，这代表了对过去融资实践的根本转变，并优先考虑孤岛内的计划。

总结

很多时候，组织认为导致今天成功的文化、流程和产品也将保证未来的结果。这种心态增加了衰落和失败的风险。未来将主导市场的企业将是适应性学习型组织，具有学习、创新和不懈改进的能力，比竞争对手更有效、更快速。

在数字时代竞争需要投入时间和资源进行创新，这种创新建立在创造性思维和好奇心的文化之上，在这种环境中，规范可以受到挑战，新产品和流程应运而生。除此之外，不懈的改进承认组织的生存永远无法保证。组织中的每个人都将面临寻找并进行渐进式改进的挑战，领导者将优先考虑这项工作并使其可见。

持续学习的文化可能是下一代员工不懈改进并确保雇用他们的公司取得成功的最有效方式。