精益敏捷领导力：管理层致力于质量和生产力是不够的，他们必须知道他们必须做什么。这种责任是不能下放的。

20秒摘要 – 精益敏捷领导力

精益敏捷领导力的关键在于创新、高效和协作。领导者必须具备敏锐的洞察力，迅速识别市场和用户需求的变化，同时也要具备灵活应变的能力，通过持续改进和优化流程，提升团队效率。精益思维强调消除浪费，确保资源的最优配置；敏捷方法则注重快速迭代、持续交付和紧密的客户反馈。领导者还需要营造开放的沟通环境，鼓励团队成员自主决策和积极分享信息，从而提升整体协作水平。通过这些措施，领导者不仅能推动高效能团队的建设，还能在快速变化的市场中保持竞争优势。

魏为帅 2024年6月6日

管理层致力于质量和生产力是不够的，他们必须知道他们必须做什么。这种责任是不能下放的。

——W·爱德华兹·戴明

转述自《走出危机》

精益敏捷领导力

介绍

精益-敏捷领导能力描述了精益-敏捷领导者如何通过授权个人和团队发挥最大潜力来推动和维持组织变革和卓越运营。他们通过以身作则，学习和建模 SAFe 的精益敏捷思维、价值观、原则和实践，并引领向新工作方式的变革来做到这一点。

精益敏捷领导力是业务敏捷性的七项核心能力之一，每一项能力对于实现业务敏捷性都至关重要。每个核心能力都由特定的评估支持，使企业能够评估其熟练程度。Measure and Grow 一文提供了这些核心能力评估和建议的改进机会。

为什么选择精益敏捷领导者？

组织的经理、高管和其他领导者负责精益敏捷开发的采用、成功和持续改进，以及导致业务敏捷性的能力。只有他们有权改变和不断改进管理工作方式的系统。此外，只有这些领导者才能创造一个环境，鼓励高绩效的敏捷团队蓬勃发展并创造价值。因此，领导者必须内化和塑造更精简的思维和运营方式，以便团队成员从他们的榜样、指导和鼓励中学习。

在整个企业中实现敏捷性既不简单也不容易。如下所述，业务敏捷性需要一种新的领导方法。它从领导者以身作则的行为开始，这些行为将激励和激励组织追求更好的工作方式。他们通过指导、授权和吸引个人和团队，通过精益和敏捷原则和实践发挥他们的最大潜力，树立了榜样。

简而言之，仅靠知识是不够的。精益敏捷领导者必须做的不仅仅是“支持”转型：他们必须积极领导变革，参与和指导必要的活动，以了解并不断优化企业的价值流。精益敏捷领导者：

围绕价值进行组织和重组

识别并减少排长队和多余的在制品 （WIP）

持续专注于消除瓶颈和延迟

消除令人沮丧的政策和程序

激励和激励他人

创造一种持续改进的文化

为团队提供创新空间

如图 1 所示，通过帮助领导者在三个不同的维度上发展，组织可以将精益敏捷领导力确立为核心竞争力：

这些维度包括：

心态、价值观和原则 – 通过将精益敏捷的工作方式嵌入到他们的信念、决策、响应和行动中，领导者在整个组织中树立了预期规范的榜样。

以身作则 – 领导者通过为他人效仿所需的行为树立榜样来获得权威，激励他们将领导者的榜样融入他们的发展旅程中。

领导变革 – 领导者通过创造环境、为员工做好准备和提供必要的资源来实现预期结果来领导（而不是支持）转型。

以下各节将更详细地探讨精益敏捷领导力的这些维度。

以身作则

树立榜样不是影响他人的主要手段，而是唯一的手段。

——阿尔伯特·史怀策（Albert Schweitzer），转述自《联合国世界》杂志的一次采访

通过他们的言行，领导者为组织提供了预期行为的模式。这些模式的聚合决定了组织的文化，无论好坏。推动向新工作方式转型所需的文化变革的最重要和最有效的技术是领导者内化和塑造业务敏捷性的行为和思维方式，以便其他人可以通过他们的榜样学习和成长。

作者西蒙·辛内克（Simon Sinek）在他的著作《领导者最后吃饭》中强调了以身作则的重要性，他说：

公司的领导者为人们定下了基调和方向。伪君子、骗子和自私自利的领导者创造了充满伪君子、骗子和自私自利的员工的文化。相反，说真话的公司的领导者将创造一种说真话的人的文化。这不是火箭科学。我们跟随领导者。

通过树立正确的行为榜样，领导者可以将组织文化从过去的病态（消极、权力导向）和官僚主义（消极、以规则为导向）模式转变为精益敏捷思维蓬勃发展所需的生成性（积极、以绩效为导向）文化。图 2 比较了 Westrum 组织文化模型的属性。这些相同的行为也建立了赢得的权威——通过信任、尊重、专业知识或行动获得的权力——这比职位权威更能引起对组织目标的参与和承诺。这样的领导者激励他人遵循他们的指导，并将领导者的榜样融入他们的个人发展之旅。

随着我们更多地了解数字时代的挑战以及领导者引导组织实现更大业务敏捷性所需的关键能力，我们必须了解，当领导者以培养生成性文化的行为为榜样时，才能取得最佳结果。

那么，领导者应该采取哪些行为来树立正确的榜样并建立生成性文化呢？虽然潜在的属性列表可能很长，但下面的领导者行为为领导力的这一维度奠定了坚实的基础。

永不满足的学习描述了领导者如何参与对知识和成长的持续、自愿和自我激励的追求，并鼓励和支持他人的追求。

真实性要求领导者树立理想的职业和道德行为榜样。他们以诚实、正直和透明的方式行事，忠于自己和自己的信仰。

情绪能力描述了领导者如何通过自我意识、自我调节、动机、同理心和社交技能来识别和管理自己和他人的情绪。

对于领导者来说，勇气对于引导他们的组织应对数字时代瞬息万变的动态至关重要。它要求领导者接受脆弱性，承担适当的风险，并参与艰难但必要的对话来挑战现状。

成长他人鼓励领导者为每位员工提供个人、专业和技术指导和资源，以承担越来越高的责任和决策水平。

分散的决策将决策权转移到信息所在的地方;它通过投资团队的技术能力和提供决策护栏来为团队做出分散的决策做好准备。

这些行为对于在数字时代处于领先地位至关重要，在数字时代，主要通过移动和智能设备，向即时访问信息、娱乐、社交和业务连接、产品和服务的转变推动了业务增长。这种现代环境需要的思维方式和技能可能与过去成功的工作和领导模式大不相同。如果领导者无法适应数字经济快速变化的需求，他们的组织将处于非常不利的地位。

心态和原则

精益的基本原则挑战了传统管理理论的许多方面，大多数高管都不熟悉这种思维方式。

——Jacob Stoller，《精益CEO》

Stoller 的这句话提醒我们，传统的管理实践不足以实现业务敏捷性所需的变革。相反，精益企业依赖于丰田所谓的精益思维：经理即教师。这些领导者了解精益思想和原则，并在日常工作活动中将其传授给他人。这是他们是谁以及他们做什么不可或缺的一部分。它告知了他们帮助整个组织的团队以精益和敏捷的方式工作的方法的各个方面，这是预期的规范。

但是，如果领导者还没有这种心态呢？什么是“心态”，如何改变心态？

心态意识和对变革的开放态度

心态只是我们看待周围世界的心理镜头。这就是人脑如何简化、分类和解释它每天接收的大量信息。我们通过一生的结构化学习（课程、阅读）和非结构化课程（生活事件、工作经验）来形成我们的思维方式。它们存在于潜意识中，表现为根深蒂固的信念、态度、假设和影响。因此，个人往往没有意识到他们的心态如何影响他们履行职责和与他人互动的方式。例如，许多领导者通过商学院培训和基于传统瀑布式、舞台门和孤立工作方式的在职经验来培养信念。

那么，如何改变思维方式呢？它始于对一个人当前心态是如何形成的认识。培养思维方式可以发展和改进的信念也很重要（“成长”思维方式，如图 3 所示）。领导者必须对基于传统管理实践的现有思维方式必须发展的可能性保持开放态度，以指导成为精益企业所需的组织变革。

培养新思维方式

随着对当前思维方式的认识不断提高，并且对改变思维方式所需的工作持开放态度，问题就变成了，“将它们改变为什么？领导组织完成实现业务敏捷性所需的转型需要一种反映精益、敏捷和 SAFe 核心价值观和原则的思维方式。这是通过获得深入的知识并应用这些价值观和原则来发展的。它反映在领导者如何经常引用精益敏捷原则和实践作为履行职责的一部分，他们如何指导和指导他人的这些行为，以及他们如何将精益敏捷实践作为整个组织的默认工作方式。

让我们仔细看看构成这种新思维方式基础的三个关键要素：SAFe 核心价值观、精益敏捷思维和 SAFe 原则。

SAFe 核心价值观

SAFe 的基本理念和信念由一致性、透明度、尊重人和不懈改进来定义。领导者的行为在沟通、展示和强调这些价值观以及它们如何指导组织拥抱敏捷的旅程方面发挥着关键作用。

以下是关于领导者如何强化这些价值观的一些建议：

一致性 – 传达愿景、使命和战略，并通过精心设计的战略主题将它们与投资组合工作联系起来。帮助组织价值流，并通过项目组合愿景、精益预算和长篇故事将战略与执行联系起来。提供相关简报并参与 PI 规划。帮助了解待办事项的可见性、审查和准备工作;定期检查理解情况。

透明度 – 可视化所有相关工作。对错误和错误承担责任，将它们用作学习时刻。承认错误，同时支持那些承认错误并从中吸取教训的人。永远不要惩罚信使。相反，庆祝学习。创造一个事实始终友好和透明的环境。确保整个组织中的每个人都可以随时访问所需的信息。

尊重他人 – 以真诚的信任和尊重对待他人。重视不同的意见和观点。通过提供辅导、指导、培训和丰富的经验，真正关心和关心他人的成长和发展。尊重内部和外部客户以及合作伙伴和供应商。

坚持不懈的改进 – 为改进工作提供优先级、可见性和资源。促进“每个人都在不断进步”的解决问题的文化。鼓励在进行回顾时保持一致性，并在检查和调整（I&A）期间将问题解决研讨会确定的改进措施贯彻到底。保护创新的时间和空间，尤其是在创新与规划 （IP） 迭代期间。

精益敏捷思维

SAFe 的起源是为企业制定指南，指导企业如何在世界上最大的组织中应用精益和敏捷的原则和实践。精益敏捷思维要求领导者在他们的行为中学习、接受和模仿精益和敏捷，并支持企业采用。图 4 说明了每个学科的关键概念。

精益思想 – 精益是一套高效制造和运营的原则和实践，源于二战后日本开发的丰田生产系统。它专注于解决问题和持续改进，以提高质量并消除浪费。精益思想的原则由Leffingwell、Poppendieck等人应用于产品开发，通过精确地指定产品的价值、确定每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者那里获取价值以及追求完美来说明交付价值的目标.领导者通过内化这些原则并在他们的言语、行动和决策过程中体现它们来为精益思想创造环境。

敏捷 – 敏捷诞生于 17 位软件开发思想领袖的合作，他们于 2001 年会面，寻求当时常见的文档驱动、重量级软件开发流程的替代方案。它包括敏捷宣言中反映的四个价值观（如图 4 所示）和十二个原则。敏捷以通过促进开发人员、客户和跨职能、自组织团队之间的频繁面对面互动，以工作软件的形式提供迭代和增量价值而闻名。从那时起，敏捷在许多非软件开发环境中得到了适应和接受。

精益敏捷思维一文描述了精益和敏捷如何成为 SAFe 的核心，并得到了框架中许多文章的支持，这些文章解释了如何大规模实施精益敏捷实践。许多优秀的课程、书籍、网站和视频构成了一套丰富的资源，精益敏捷领导者应该探索这些资源，以加深他们的理解。

SAFe 原则

SAFe 基于十个不可变的基本原则。

这些原则和经济概念启发并告知了 SAFe 的角色和实践，影响了领导者的行为和决策。

原则是：

每一项都是体验应用 SAFe 的个人、商业和经济利益所必需的。此外，这些原则作为一个系统协同工作;每一个都通知了其他人，整体远远大于它们各自的总和。精益敏捷领导者接受这些原则，并定期展示和应用这些原则来履行他们的组织职责。查看 SAFe 原则文章，更深入地讨论每个原则。

引领变革

成为精益敏捷领导者提供了指导企业实现业务敏捷性所需的思维流程和实用工具。在最短的可持续交货时间内交付价值、创造流程和产生客户满意度的好处是显而易见的——所有这些都是快乐、敬业的员工。同样明显的是，对于许多组织来说，新的工作方式代表了文化和实践与过去传统范式的巨大转变。换言之，采用 SAFe 所需的转型不可避免地会导致重大的组织变革。

同样，精益敏捷领导者的角色至关重要。成功的组织变革需要领导者通过创造环境、培养员工和提供必要的资源来实现预期结果来领导转型（而不是简单地“支持”转型）。研究表明，本文“以身作则”一节中描述的领导者行为与敏捷和 DevOps 计划推动的组织变革的成功之间存在明显的相关性。其他研究发现，这些领导者行为对员工支持变革的承诺的影响比简单地遵循规范性的变革模型更重要。

精益敏捷领导者通过开发和应用以下技能和技巧来推动变革过程：

当领导者有效地传达为什么需要变革，并以激励、激励和吸引人们以紧迫感接受变革的方式进行变革时，就会发生变革愿景。

当一支由来自多个层面、跨越孤岛和不同观点的个人组成的“志愿军”被授权为实施变革做出贡献并帮助克服障碍时，就会形成一个强大的变革联盟。

变革领导力是通过领导者的个人倡导和推动来积极影响和激励他人参与组织变革的能力。它包括产生和庆祝短期胜利，加强变革直到实现预期结果，并将组织中的变革锚定为“新常态”。 当领导者创造一个支持变革的冒险环境而不必担心对自我形象、地位或职业的负面影响时，就会发生心理安全。

培训新的工作方式可确保每个人都接受精益和敏捷的价值观、原则和实践的培训，包括领导者对他们的培训的承诺，以便他们能够以身作则。

在 SAFe 转型中，健全的组织变革管理 （OCM） 实践仍然很重要，强烈建议这样做。John Kotter 博士是 OCM 中最受尊敬的声音之一，在他最近的研究中，将成功实施变革的“八个加速器”描述为：

营造紧迫感

将指导团队聚集在一起

制定变革愿景和战略

沟通以获得理解和支持

授权他人采取行动

产生短期胜利

不要松懈

机构变更

Kotter 博士进一步描述了四项变革领导原则，这些原则可以帮助释放八个加速器的全部潜力：

管理+领导力。为了利用机会之窗，领导力必须至高无上，而不仅仅是一位高管。它关乎愿景、行动、创新和庆祝，以及基本的管理流程。

“必须”+“想要”。那些觉得自己被纳入一个有意义的机会的人，除了他们的正常职责之外，还将有助于创造变革。现有的团队成员可以提供能量——如果你邀请他们的话。

头+心。大多数人的灵感不仅仅是逻辑，而是为更大的事业做出贡献的基本愿望。如果你能给你的努力赋予更大的意义和目的，就有可能取得非凡的结果。

选择“少”+“多”。更多的人需要能够让改变发生，而不仅仅是执行别人的指令。如果做得好，这会发现组织各个层面的领导者，而这些领导者是你从来不知道自己拥有的。

这些价值观和实践需要推动变革的领导者的积极参与。但即使这样还不够。Heath 和 Heath 在他们关于变革的书中指出，领导者“需要制定关键行动”，这对于完成变革至关重要。

SAFe 实施路线图

基于组织变革管理领域的经验和这些见解，SAFe 实施路线图系列文章指导领导者完成这一特定旅程，如实施路线图文章和下面的图 6 中所述。

SAFe 实施路线图在一系列 12 篇文章中进行了描述，这些文章与 Kotter 的变革蓝图保持一致。例如，紧迫感通常在许多对话中建立起来，这些对话导致组织“达到临界点”并决定“去 SAFe”。下一个建议的行动是培训一个由精益敏捷变革推动者和领导者组成的核心小组，他们将组成强大的指导联盟。该模式贯穿整个路线图，旨在将成功的组织变革经验教训纳入 SAFe 转型模型。该路线图可帮助领导者在推动成功变革时了解方向。该路线图还重点介绍了 Scaled Agile 的“数字时代领先”系列，旨在更好地为领导者领导实施做好准备。

SAFe实践顾问的角色

即使有精益敏捷的领导者和健全的组织变革战略，许多 SAFe 实施的观察表明，还需要一支由变革推动者和经验丰富的教练组成的重要骨干队伍。虽然每个领导者都在产生变革中发挥作用，但 SAFe 实践顾问 （SPC） 专门针对这项任务进行了培训和装备。SPC 的培训、工具、课件和内在动机在成功实施和维持 SAFe 转型方面发挥着关键作用。

总结

实施 SAFe 不仅仅是任何改变;这是向持续不断提高业务敏捷性的转变，所有这些都基于敏捷和精益的基本原理。它要求经理、高管和其他领导者了解如何领导、维持和加速向新工作方式的转型。

只有领导者才有权改变和不断改进管理工作方式的系统。只有他们才能创造一个环境，鼓励高绩效的敏捷团队蓬勃发展并创造价值。因此，领导者必须内化和塑造更精简的思维和运营方式，以便组织的其他成员能够从他们的榜样、指导和鼓励中学习。

有效的领导力最终为精益敏捷作为新的工作方式的采用和成功奠定了基础，并掌握了导致业务敏捷性的能力。

翻译：陈怡

校对：魏为帅

2024年6月6日