组织敏捷性对于充分应对挑战至关重要。不幸的是，大多数企业的组织结构、流程和文化都是在一个多世纪前发展起来的。它们是为了控制和稳定性而构建的，而不是为了创新、速度和敏捷性。对企业管理、战略和执行方式的微小增量改变不足以保持竞争力。这需要一种更精简、更敏捷的方法，而这反过来又需要对整个企业产生积极、持久影响的全面变革。

应对数字化转型挑战的 SAFe 方法是“双操作系统”（请参阅业务敏捷性）。这种方法利用了现有组织层次结构的稳定性和资源，同时实施了价值流网络，利用了每个组织中仍然存在的创业驱动力。通过围绕价值流而不是传统的组织孤岛来组织和重组企业，SAFe 恢复了第二个（网络）操作系统。它使组织能够专注于新想法的创新和发展，以及现有解决方案的执行、交付、运营和支持。组织敏捷性能力有助于发挥第二操作系统的强大功能，以支持数字时代的机遇和威胁。这种能力用三个维度来表示（图1）：

精益思维人员和敏捷团队 – 参与解决方案交付的每个人都接受过精益和敏捷方法的培训，并接受他们的价值观、原则和实践。

精益业务运营 – 团队应用精益原则来理解、映射和持续改进交付和支持业务解决方案的流程。

战略敏捷性 – 企业足够敏捷，可以感知市场并在必要时快速改变战略。

以下各节将介绍这些维度中的每一个。

精益思维人员和敏捷团队

精益思维的人和敏捷团队是组织敏捷性的第一个维度。这一维度对于交付业务解决方案至关重要，不仅仅是软件应用程序和数字系统，还有持续解决业务问题所需的所有支持活动（隐私、安全、支持、可用性）。尽管该解决方案不是独立的，但它存在于其环境的更大上下文中，包括其他硬件、软件、网络系统等。

参与交付业务解决方案的每个人（运营、法律、营销、人员运营、财务、开发等）都可以应用有效的精益和敏捷方法，并接受思维方式、价值观、原则和实践。

将思维方式、价值观和原则扩展到企业

将精益敏捷思维扩展到整个企业构成了新管理方法的基石，并增强了公司文化，从而实现了业务敏捷性。它为整个企业的领导者和从业者提供推动成功的 SAFe 转型所需的思维工具和行为，帮助个人和整个企业实现他们的目标。

精益敏捷思维模式建立了正确的思维方式，但指导有效角色、实践和行为的是十项基本 SAFe 原则。这些原则对于组织敏捷性以及实现它的精益思维人员和敏捷团队至关重要。企业中的每个人都可以将这些原则应用到他们的日常工作中，并成为更精简、更敏捷的操作系统的一部分。

随着敏捷团队开始形成，我们经常观察到一个“三步成熟周期”，它说明了他们如何开发和成熟特定于其领域的实践。（图2）：

第 1 步：保持敏捷

首先，团队采用并掌握精益敏捷的思维方式和实践。这创造了一个普遍的价值体系和对敏捷的共同理解。SAFe 的精益-敏捷原则和精益-敏捷思维指导团队及其领导者的正确思维和行为。它们提供了一个“北极星”，指出了实现敏捷的道路，即使该领域不存在特定的敏捷指南。

第 2 步：了解您的价值流

接下来，团队必须知道他们如何在运营和开发价值流中参与组织的价值流。从系统的角度来看价值交付过程，可以让团队了解他们大部分互动的发生地点和与谁。价值流图有助于了解价值交付的步骤和价值流的边界。基于这些知识，团队组织起来以提高生产力并交付业务价值。

第 3 步：专业化原则和实践

随着团队和个人的成熟，他们必须发展他们的实践，以定义敏捷和内置质量在他们的环境中意味着什么。通过这种方式，他们使其成为自己的。虽然受到同一套原则的驱动，但实践和应用它们的方法却不同。围绕价值进行组织、促进流程、计划、同步、审查结果、建立质量和交付价值取决于每个团队运作的一组独特参数。团队选择一个简单的起点，并根据他们通过一系列实践的个人经验不断调整他们的工作方式。正如这里已经讨论过的，许多业务和技术领域已经开始了这一旅程。

将 SAFe 应用于业务和技术团队

正如团队和技术敏捷能力一文中所描述的，敏捷软件开发的出现是相当先进的，并且很好理解。随着 DevSecOps 运动的到来，IT 运营和安全也在迅速采用敏捷。敏捷也正在进入其他技术领域，例如网络、运营（参见 DevOps）、硬件（参见将 SAFe 应用于硬件开发）、电子等。毕竟，敏捷技术团队通常会在一定程度上实现前所未有的绩效和个人对工作的满意度。谁不想加入一个高绩效的敏捷团队呢？

此外，一旦业务部门了解了这种新的工作方式，它就会开始认识到同样的好处，并且通常会开始创建跨职能的敏捷业务团队。这些团队可能参与支持开发和交付业务解决方案所需的任何职能，包括以下内容：

销售、产品营销和企业营销（请参阅 SAFe for Marketing）

采购和供应链管理

运营、法律、合同、财务和合规（参见敏捷合同）

人员运营（参见敏捷人力资源）

收货、生产、履行和运输

客户服务、支持和维护

此外，SAFe 中的内置质量实践适用于敏捷业务团队，帮助他们提高可交付成果的价值并实现更快的流程。无论您的业务职能如何，通过敏捷性实现质量的步骤都包括以下内容：

组织敏捷团队，接受培训并进行迭代

为您的职能定义标准和合规性策略

就工作流的项目和活动的完成（DoD）定义达成一致

实施基本的敏捷质量实践

测量和学习。将敏捷质量实践进一步专业化到您的特定职能部门

不断改进

敏捷业务和技术模式

虽然敏捷团队对 SAFe 企业至关重要，但它们还不够。实现组织敏捷性需要更高级别的结构，以促进响应能力并加快企业运营速度。除了 ART、解决方案培训和项目组合等基本 SAFe 概念外，以下组织模式已被证明可以有效地将敏捷性扩展到整个企业：

模式	主要特点	对组织敏捷性的重要性
业务支持的 ART	包括提供完整业务解决方案所需的业务人员	整合制定有效解决方案所需的业务知识
敏捷商务列车	构建和运营完整的业务解决方案	使员工和团队能够以尽可能短的交付周期定义、构建、测试、部署、支持和商业化创新的业务解决方案
敏捷执行团队	具有团队教练和 PO 的跨职能敏捷团队的典范	用一个声音说话，促进更有效率的决策过程，并通过以身作则灌输精益敏捷思维
敏捷业务功能	应用精益敏捷实践来简化业务运营	提高业务功能的速度和质量，改善与组织价值流的交互，并提供工作流程的透明度
运营组合	包括运营和开发价值流	通过全面了解投资组合中的运营和解决方案开发来增强战略和治理

有关这些重要结构的其他指南，请参阅业务和技术一文。

敏捷的工作环境

为了充分利用敏捷运营模式，组织设计了支持协作、透明度和专注于手头任务的能力的工作环境。这在当今高度分散的组织中尤为重要。敏捷工作区一文提供了有关如何有效地组织高性能敏捷环境的深入指导。

精益业务运营

精益业务运营是组织敏捷性的第二个维度。组织敏捷性要求企业了解向客户提供业务解决方案的运营价值流（OVS）和开发这些解决方案的开发价值流（DVS，这是 SAFe 的主要关注点）。

图 3 说明了运营价值流和开发价值流之间的关系。

对于许多开发人员来说，运行运营价值流的人员是开发价值流的客户。他们直接使用、操作和支持支持向最终用户提供价值流的解决方案。这要求开发人员：

了解（并经常帮助分析和映射）它们支持的运营价值流

将以客户为中心和设计思维应用于内部和外部解决方案

在开发过程中包括支持解决方案的业务团队

这些职责有助于确保开发的业务解决方案提供“整体产品解决方案”，以满足内部和外部客户的需求。

映射价值流

“精益公司专注于价值流，以消除非价值创造活动。良好的开发系统始终如一地创造有利可图的（运营）价值流。

—Alan Ward，精益产品和流程开发 [1]

确定运营和开发价值流对每个精益企业都至关重要。一旦确定，价值流图就会用于分析和改进业务运营[2]。图 4 展示了价值流映射的简化示例，在本例中，该示例显示了营销计划启动中的几个步骤。

团队寻找机会，通过针对一个或多个步骤的改进来减少流程时间。这主要涉及减少活动时间和等待时间。

如上图所示，等待时间（步骤之间的空闲时间）通常是延迟的最重要来源。如果上述团队想要更快地交付营销活动，他们需要显着减少等待时间，因为活动步骤只占流程时间的一小部分。消除等待的主要原因通常是显著加快上市时间的最快方法。

实现流程

SAFe 原则 #6，使价值不间断地流动，为建立通过系统的快速流动提供了良好的指导。它包括可用于改善每个组织环境中的流程的加速器。例如，每个流量系统都有一个限制其吞吐量的瓶颈（图 5）。解决当前瓶颈是流量加速器之一。应用它将流量性能提升到一个新的水平，并揭示了需要解决的新瓶颈。

实现流程是一项综合性任务，涉及此加速器和其他加速器，这些加速器从工作人员及其工作环境到处理通过这些加速器的流程步骤和工作项。

战略敏捷性

战略敏捷性是组织敏捷性的第三个维度。战略敏捷性是指感知市场条件变化并在必要时快速果断地实施新战略的能力。它还包括坚持做正在起作用或将要起作用的事情的良好意识，如果有足够的时间和注意力。图 6 说明了该战略必须如何响应市场动态才能成功实现企业的使命。

掌握战略敏捷性的企业通常表现出多种功能，包括以下各节中描述的功能。

市场感知

市场感知代表了基于以下几点理解不断变化的市场动态的文化和实践：

市场调查

定量和定性数据分析

直接和间接的客户反馈

直接观察市场中的客户

精明、精益求精的领导者会“Go See”，并在客户实际工作的地方花费大量时间。他们返回时会提供有关其产品和服务现实的最新、相关和具体信息，而不是通过其他角度过滤的意见。

像精益创业公司一样创新

在感知到机会后，精益企业通过采用“构建-测量-学习”的精益创业周期来可视化和管理新计划和投资的流程[3]。这些计划通常是新的业务解决方案，但也可能是使用现有解决方案的新业务流程和功能。在进行更重要的投资之前，通过最小可行产品（MVP）测试结果假设可以降低风险，同时产生有用的反馈。

实施战略变更

确定和定义新战略只是第一步。一旦确定，战略必须以新的愿景和路线图传达给所有利益相关者，然后当然要实施。毕竟，重大的战略变化通常会影响多个投资组合解决方案，需要协调和一致。因此，大多数大型战略变更都需要新的长篇故事来跨价值流实施变更。

图 7 说明了新长篇故事如何通过管理工作流的各种看板系统和待办事项列表。在正常工作过程中，所有积压工作都会不断重新确定优先级。看板系统帮助战略变更通过价值流快速转移到执行实施的团队。这样一来，执行力就会与不断发展的业务战略保持一致，并不断重新调整。

但是，其他较小的本地更改可能只需要新的故事或功能，并且将直接进入团队或 ART 积压工作。

创新会计

评估战略变化的好处可能需要很长时间。传统的财务和会计指标，损益（P&L）和投资回报率（ROI），是滞后的经济指标，在生命周期中出现得太晚，无法为不断发展的战略提供信息。取而代之的是，创新会计应用了领先指标——专注于使用客观数据衡量特定早期成果的可操作指标。它们是推动业务敏捷性的经济框架的重要组成部分。

忽略沉没成本

战略敏捷性的一个关键因素是忽略沉没成本，即在解决方案开发过程中已经发生的费用。沉没成本不能收回或更改，并且独立于公司未来可能产生的任何成本[4]。由于战略决策只影响未来的业务过程，因此在评估战略变化时，沉没成本是绝对无关紧要的。相反，决策者应完全基于实现变革所需的举措的未来成本来制定所有战略决策。当利益相关者不必浪费精力来捍卫过去的支出时，组织可以更快地转向新战略。

围绕价值进行组织和重组

最后，SAFe 原则 #10 – 围绕价值组织指导企业围绕完整的端到端价值流调整其开发工作。这一原则突出了“双操作系统”，即利用现有层次结构的优势，同时创建价值流网络（下图 8）。该网络将需要协同工作的人员聚集在一起，使他们与业务和客户的需求保持一致，最大限度地减少延迟和交接，并提高质量。

但随着战略的移动，未来的价值也随之移动;必须应用新的人员和资源。换言之，需要进行一定程度的重组。事实上，在某些情况下，这将需要形成全新的价值流来开发和维护新的解决方案。其他价值流可能需要调整，随着解决方案的退役，一些价值流将被淘汰。幸运的是，一个日益敏捷的企业的人员和团队看到了这些变化。然后，他们可以利用他们的新知识和技能，在有意义的时候围绕价值重组敏捷团队和 ART。

敏捷合同

没有一个投资组合是一座孤岛。相反，每个项目通常都依赖于其他项目组合、供应商、合作伙伴和运营支持，所有这些都需要隐性或明确的合同来交付价值。传统上，这些合同基于这样的假设，即需求、可交付成果和服务级别是预先知道的，并且将保持稳定。我们从经验中知道，这不是真的。随着战略的变化，这些传统合同可能成为巨大的障碍，将企业锁定在先前战略的假设中。尽管企业希望改变战略，但它受到现有合同的阻碍。

要实现业务敏捷性，需要对所有类型的合同采用更灵活的方法。如何实现这一点取决于合同的性质，但必须根据所需的适应性来考虑每个因素。为企业解决方案提供组件、子系统或服务的供应商的合同尤为重要，因为它们可能倾向于将解决方案元素锁定在很久以前就已确定的需求中。敏捷合同高级主题文章提供了有关合同策略的指导，这些策略可以提供所需的灵活性。

总结

如果没有组织敏捷性，企业就无法在事情发生时做出快速反应。为了全面应对威胁和机遇，需要精益和敏捷的工作方式在整个组织中传播。这种变化需要一支接受过精益敏捷实践培训的员工队伍，并理解并体现其文化、价值观和原则。

精益业务运营认识到，取悦客户比纯粹的解决方案开发更进一步。整个客户旅程（包括交付、运营和支持业务解决方案）必须不断优化，以缩短上市时间并提高客户满意度。战略敏捷性提供了感知和响应市场变化的能力，快速制定和实施新战略，并在必要时进行重组以应对新出现的机会。因此，“变革变成了机遇，而不是威胁”。

翻译：陈怡

校对：魏为帅

2024年6月3日

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